W pewnym momencie Wojewoda Krośnieński zaproponował mi objecie funkcji Dyrektora ZOZ w Krośnie, z zadaniem restrukturyzacji całej krośnieńskiej służby zdrowia. Argumentacja była prosta: pracowałeś w zespołach programowych opracowujących nowe zasady funkcjonowania służby zdrowia, to teraz pokaż jak to ma wyglądać w praktyce. W swoich planach życiowych nie zakładałem takiego scenariusza, ale wyzwanie było kuszące. Najpierw muszę opracować program i kolejność działań, aby doprowadzić krośnieńską służbę zdrowia do rzeczywistego funkcjonowania na rzecz pacjentów, a nie określonych grup interesów. Wcześniej 1995 roku Szpital Wojewódzki podzielono na dwa zakłady: szpital z poradniami specjalistycznymi i diagnostyką oraz ZOZ. Jaki był cel tego podziału. Moim zdaniem wyłącznie koniunkturalny. W trakcie rozdziału nie dokonano podziału majątku, nie dokonano także inwentaryzacji całego majątku, ani nie wykonano żadnych działań w tym kierunku, aby przygotować te zakłady do przekształcenia w samodzielne, tak, jak zakładał to plan reformy od stycznia 1999 roku.

Przedstawiłem więc koncepcję likwidacji ZOZ-u poprzez włączenie go z powrotem do szpitala, co obniży koszty, bo nie trzeba zmieniać pieczątek, napisów itd., ale da duże oszczędności i umożliwi przede wszystkim przygotowanie zakładu do przekształcenia. Szpital na koniec 1996 roku został całkowicie oddłużony i miał przejść na samodzielność. Ale w ciągu jednego roku wypracował dług 10 mln. zł., a na dzień 31.03.1998 roku, był to dług 14 mln. zł. w tak krótkim czasie. ZOZ miał mniejsze zadłużenie około 1 mln. zł. Likwidacja ZOZ-u miała przede wszystkim zapobiec całkowitemu krachowi, jaki czekał szpital gdyby ZOZ istniał, w styczniu 1999 roku w takim stanie w jakim był. Jeżeli ZOZ jako duży organizm ma własne poradnie specjalistyczne, zaplecze na małe oddziały oraz własną diagnostykę przedstawi do Kasy Chorych propozycję finansowo konkurencyjną wobec szpitala i Kasa Chorych z ZOZ-em zawrze kontrakt na świadczenia z zakresu porad specjalistycznych oraz drobnych zabiegów ginekologicznych, laryngologicznych, położniczych, chirurgicznych, okulistycznych itd. ZOZ świadczył by usługi te które wymagałyby niższych kosztów oraz tańszej diagnostyki, a na szpital spadłyby wyłącznie kosztowne procedury i kosztowna diagnostyka. Nie wytrzymałby takiej konkurencji, dłużej jak rok. Z dużego zakładu należało, wydzielić POZ, czyli zakłady Podstawowej Opieki Zdrowotnej, a zostawić wszystkie poradnie specjalistyczne i najlepszą kadrę. Po przedstawieniu tej propozycji, Wojewoda ją zaakceptował, ale ja zdawałem sobie sprawę z konsekwencji tych działań. Wiedziałem, że gdy to ujrzy światło dzienne, rozpocznie się burza, bo będą naruszone prywatne interesy wielu osób. A było to tak, że pacjenci byli dzieleni na „szpitalnych” i „ZOZ-owskich”, jeżeli pacjent trafił do poradni to dowiadywał się, że on nie jest do ZOZ-u tylko dla szpitala i na odwrót. W końcu zdenerwowany lądował w prywatnym gabinecie. Podobnie w diagnostyce, na zdjęcie RTG czekano 3 miesiące, na zdjęcie zęba 6 miesięcy, na badanie krwi też w niekończących się kolejkach. W ogromnych, sztucznych kolejkach, urągających warunkach {przypominam laboratorium na ul. Paderewskiego} Także sprawa dublowania etatów, sprawa podstawowa. Cały etat miało się w szpitalu, a pół etatu w ZOZ-ie i na odwrót, niektórzy zdolniejsi to mieli nawet po 2,5 etatu.

Gdy program został zaakceptowany w obawie przed następstwami reakcji na tę restrukturyzację, poprosiłem Wojewodę abyśmy się udali do Ministerstwa do Departamentu Przekształceń i tam zreferuję program w jego obecności, aby posłuchał opinii Ministerstwa na ten temat i nie próbował mnie odwoływać za trzy miesiące, gdy zacznie się „wojna”. W ten sposób program przedstawiłem w Ministerstwie w obecności Wojewody. Zostałem powołany na dyrektora ZOZ-u, aby później przejść na dyrektora szpitala i wykonać plan, na 1998 r. tj. likwidacji ZOZ, utworzenie Zakładów Podstawowej Opieki Zdrowotnej dla miasta i poszczególnych gmin, wydzielić Pogotowie Ratunkowe jako samodzielny zakład oraz zarejestrować w sądzie szpital pod nową nazwą jako zakład samodzielny.

Na stanowisko dyrektora szpitala przyszedłem z ZOZ-u 31.03.1998 roku. Rozpocząłem realizację założonego programu no i oczywiście rozpętała się ogromna burza wokół tego, zgodnie z przewidywaniami. Przywódcami tego oporu był oczywiście Przewodniczący Delegatury Okręgowej Izby Lekarskiej w Krośnie Pan Antoni Jakubowicz oraz Komisja Zakładowa NSZZ „Solidarność”, a przede wszystkim jej przewodnicząca, która była organizatorem petycji do Wojewody celem odwołania mnie z funkcji dyrektora. Zaczęto szukać, dlaczego właśnie ona .Szybko okazało się, że był to odwet za odwołanie ze stanowiska byłego dyrektora SLD, z którym ją łączyły zależności ekonomiczne, co miesiąc Pani Przewodnicząca NSZZ „Solidarność” pisała wniosek do Wicewojewody z SLD Pana Juchy o przyznanie Panu Dyrektorowi 100% premii, które dostawał, a następnie Pani Przewodnicząca jako niezastąpiony technik medyczny otrzymywała 50% premii od byłego dyrektora. Przewodniczący Delegatury Okręgowej Izby Lekarskiej oczywiście bronił swoich interesów, wszystko to było dla „dobra pacjentów”.

Opieka w tym czasie była taka, że codziennie było około 10 osobistych interwencji pacjentów u mnie w gabinecie na pracę w poradni oraz opieki na oddziałach, a ponadto przychodziły skargi pisemne do mnie, do Ministerstwa i do Wojewody. Wśród potencjalnych pacjentów panowało przeświadczenie: „jeżeli do szpitala to wszędzie byle nie do Krosna”, w niektórych oddziałach gdy pacjent już tu trafił, to powszechne było wypisywanie się na własne żądanie. Postanowiłem to zmienić. Równocześnie z prowadzeniem działań w otoczeniu szpitala tj. likwidacji ZOZ-u przygotowałem program restrukturyzacji samego szpitala. Założeniem tego programu były takie przemiany wew., które potrafią doprowadzić do tego, że ilość łóżek szpitalnych będzie w pełni wykorzystana tzn. ilość pod potrzeby populacji. Dodatkowo zakładałem, że zagospodaruję obiekt na ul. Grodzkiej pod nowe oddziały tak, aby zracjonalizować stan zatrudnienia personelu białego tj. lekarskiego i pielęgniarskiego. Dodatkowym problemem, jaki napotkałem to był stan nieukończonej inwestycji i sejmowa komisja budżetów i finansów skreśliła szpital w Krośnie z listy inwestycji centralnej, co oznaczało, że szpital nie otrzyma 50 mld. starych zł. na ukończenie szpitala. Rozpocząłem starania o to, aby tę sytuację odwrócić, ciągłe wyjazdy do Warszawy, prośby, petycje i bezpośrednie zaangażowanie się w ten problem Wicemarszałka Sejmu Stanisława Zająca pozwolił na to, że w końcu ten szpital otrzymał z rezerwy budżetowej 25 mld. starych zł. co, pozwoliło ten problem rozstrzygnąć.

Wspominam tylko dzień 31 marca 1998 roku, gdy pierwszy raz pojawiłem się w szpitalu w roli dyrektora, iż od razu rozpętała się sprawa węgla. Firma dostarczająca przywiozła na teren szpitala 14 wagonów węgla poza harmonogramem dostaw po to by wcześniej zafakturować ten opał, ponieważ od 1 kwietnia, miała nastąpić obniżka cen węgla. Dodatkowo węgiel ten był z wagonów transportowany samochodami bez ważenia, liczenia i odbioru. Ponadto do dokumentów podpięty został lewy list przewozowy z Fabryki Maszyn Górniczych - Glinik w Gorlicach. Ponieważ pochodzę z tamtego terenu i wiem, że zakład ten nigdy nie zajmował się sprzedażą węgla po zasięgnięciu informacji okazało się, że dokumenty zostały sfałszowane. Nieco później jeszcze okazało się, że były zastępca dyrektora prowadził przetarg, a jego kuzyn reprezentował firmę. Policja w 1998 roku „zabezpieczyła dokumentację” i do dnia 31.03. 2002 r. nie było żadnej sprawy, ani też dokumenty te nie wróciły do szpitala. Firma zabezpieczająca węgiel zabrała go z powrotem na własny koszt i przy inwentaryzacji okazało się, że dostarczono nam mniej węgla niż deklarowano. Szpital mógł na tym stracić około 4,5 mld starych zł. Jeżeli chodzi o węgiel to zastanawiająca była sprawa ze w1999 r. i w latach następnych szpital corocznie zużywał o około 1000 ton węgla mniej w skali roku, aniżeli w latach poprzednich i nawet wtedy gdy, jeszcze nie funkcjonował.

Restrukturyzację oddziałów powołanie nowych oddziałów oraz nowych poradni, gwarantowało, że w personelu pielęgniarskim i lekarskim nie będzie zwolnień. To pytanie pielęgniarki zadawały mi przy każdej okazji. Odpowiadałem niezmiennie, że restrukturyzacja będzie tak przeprowadzona aby uniknąć zwolnień.

Nowe oddziały to jeszcze nie wszystko, w szpitalu muszą być pacjenci. Pamiętam szmery na sali konferencyjnej, gdy tłumaczyłem: „szpital nie jest wasz szpital jest dla pacjentów, gdy ich nie będzie, nie będziecie potrzebni”. Systematycznie, co tydzień w grupach prowadziłem edukację o zasadach nowego systemu tak, aby personel był świadomy, na czym to będzie polegało. Pamiętam, że wykłady te podpierałem obrazowo przedstawionymi graficznie rysunkami.

Wystosowałem pismo do Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia z prośbą o wizytację w celu przyznania szpitalowi akredytacji. Akredytacja pochodzi od słowa Credo - wierzę, czyli wiarygodność, jest to certyfikat jakości. Taki szpital ma być wiarygodny dla pacjenta i płatnika. Aby uzyskać akredytację szpital musi spełnić odpowiednie warunki i wymogi. Przede wszystkim pod względem jakości opieki na chorym oraz inne standardy, które są brane pod uwagę. Przede wszystkim jest to zarządzanie personelem, zarządzanie jakością, zarządzanie finansami itd. A następnie szpital uzyskuje akredytację, bądź nie. Akredytacja przyznawana za pierwszym razem może być na okres próby, na okres jednego roku, w przypadku uzyskania dużej ilości punktów na okres trzech lat. Musi być także opracowana misja szpitala i każdy pracownik musi ją znać. Misja szpitala brzmiała: „szpital jest przyjazny dla pacjenta i pracownika, dążymy do stałej poprawy jakości opieki nad chorym i jego rodziną”. Jak trudno jest uzyskać certyfikat akredytacyjny niech świadczy fakt, że o akredytację starało się około 400 szpitali, a otrzymało ją 7. Pomysł ubiegania się o akredytację był różnie potraktowany przez pracowników. Jedni byli sceptykami, inni obojętni, a jeszcze inni zwłaszcza personel pielęgniarski przystąpił do tych działań z zaangażowaniem. W wyniku wizytacji, która trwała trzy dni i oceny szpitala , szpital otrzymał w grudniu 1998 roku, akredytację na trzy lata jako 8 w Polsce. Było to ogromne wydarzenie, chociaż nie przez wszystkich zrozumiałe. Pamiętam, że wizytatorzy odnotowali w protokole, że jednego dnia zauważyli brak identyfikatora w mojej klapie. Później niektórzy pracownicy robili mi z tego powodu przytyki,{ żartobliwe}. Jakość opieki w szpitalu zmieniała się nieporównywalnie. Zamiast skarg zaczęły napływać podziękowania za wysoką jakość opieki. W tym też okresie pamiętam pod koniec 1998 roku przed wejściem reformy byłem zapraszany na różne spotkania w różnych gminach w celu wyjaśnienia zasad, jakie będą obowiązywać od stycznia 1999 roku. Po jednym z takich spotkań jakiś Pan podszedł do mnie i poprosił o chwile rozmowy. Zaczął od słów:

-  „Panie Dyrektorze, co Pan tam narobił w tym szpitalu”,

- a, co się stało - pytam:,

- wie Pan, moja teściowa była w szpitalu rok temu na jednym z oddziałów i teraz tydzień temu była na tym samym oddziale. Gdy ją zawieźliśmy za dwa dni, co chwile wydzwaniała i prosiła o pilny przyjazd rodziny. Gdy wszyscy się pojawili, stwierdziła, że musi zrobić testament, bo na pewno z nią już koniec. Dlaczego, co się stało? Przecież na to się nie umiera, na pewno to już koniec twierdziła, bo co chwilę pytali mnie jak się Pani czuje.”

Był to znak, że różnica w opiece była tak ogromna, że zachowanie personelu było dla niej szokiem. Na spotkaniach wiele razy w zakładzie przekonywałem uśmiechajcie się, a uśmiechem wam odpowiedzą. Gdy zwracasz się do kogoś ze zgrzytem, musisz się liczyć także ze zgrzytem w odpowiedzi. Uśmiech i zgrzyt kosztują tyle samo. Bądźcie serdeczni dla siebie, bo wrogi stosunek jest kosztowniejszy dla zdrowia. Te i inne uwagi - przyznaję - skutkowały. Ludzie naprawdę uśmiechali się do siebie, ale nie z nakazu, ale tak jakoś samo to przyjęło się powszechnie. Jeden z pacjentów w czasie wieczornych wizyt szpitala stwierdził do mnie:

- „wie Pan to niesamowite, ale o ile lepiej się człowiek czuje, gdy atmosfera między pracownikami jest przyjazna".

Jednego razu słyszałem jak pielęgniarka przyszła na drugą zmianę i mówi do tej, która miała zejść:

- „wiesz Basiu zostaw te zastrzyki, bo jesteś zmęczona po całym dniu ja je zrobię”.

Jak Pan tego dokonał - pytał, to nie ja, to one same. Podczas jednej z uroczystości, gdy w Krośnie przebywał jeden z wybitnych profesorów z Warszawy podszedł do mnie i zapytał mnie wprost: jak Pan to robi, że tu wszyscy są uśmiechnięci, tacy życzliwi, odpowiedziałem krótko: "bo oni wiedzą, że zgrzyt kosztuje tyle samo, a odzew jest przyjemniejszy przy uśmiechu". Były przypadki, że pacjenci nadużywali swych praw i stawali się czasami ordynarni dla personelu. Pracownicy opowiadali mi zawsze o nich z żalem. Np. jeden z pacjentów zabrudził podłogę i pielęgniarka pyta go,

- dlaczego Pan to zrobił?, Przecież mógł Pan pójść do łazienki.

W odpowiedzi usłyszała

-Pani jest tu po to, aby po mnie sprzątać.

W innym przypadku lekarka okulistka w nocy operuje pacjenta z wypadku, a na izbie oczekuje młodzieniec z obcym ciałem w oku od tygodnia. Wracał akurat z dyskoteki i wstąpił po drodze, musiał czekać. Gdy się pojawiła lekarka idąc z bloku operacyjnego, zwymyślał ją tak, że nie będę tego cytował. Konieczne jest, aby oprócz karty praw pacjenta, była także karta jego obowiązków. Zbliżał się koniec 1998 roku, wiedziałem, że od pierwszego stycznia wchodzi nowy system i aby zarządzać tak dużym zakładem, dyrektor nie może mieć innych obowiązków, bo w przeciwnym razie będzie szpitalowi szkodził. Prowadziłem jeszcze w tym czasie prywatną praktykę jako lekarz stomatolog. Wówczas przyszedł z ministerstwa taki wzór do podpisania na kontrakty menedżerskie do zarządzania zakładami. Zgłosiłem się do Wojewody Krośnieńskiego z następującym stwierdzeniem:, „jeżeli mam dobrze zarządzać szpitalem muszę zrezygnować z prywatnej praktyki. Albo zrezygnuję z prywatnej praktyki i otrzymam wynagrodzenie takie jak obecnie, tzn. zarobki w zakładzie plus dochody z gabinetu razem, albo składam rezygnację z funkcji dyrektora, bo łączenie tych obowiązków bez szkody zarówno dla zakładu jak i gabinetu jest niemożliwe’’. Ponadto zarządzanie szpitalem i równoczesne prowadzenie prywatnej praktyki powoduje niezdrową sytuację ponieważ w gabinecie pojawiają się pacjenci w celu zrealizowania prywatnej usługi medycznej i „przy okazji próbują załatwić np. skrócenie kolejki w szpitalu”. Zdarzać się może iż sami pracownicy zaczynają odwiedzać gabinet dyrektora a później oczekują premii na dokończenie leczenia co staje się formą wyprowadzania publicznych pieniędzy. Wojewoda poprosił o czas do namysłu i po pewnym czasie zdecydował, że podpisze kontrakt o zarządzanie. Nie wiedziałem wtedy jeszcze, co to będzie oznaczało dla mnie w przyszłości. Kontrakty menedżerskie były już powszechne od dwóch lat w innych regionach kraju i niektóre były naprawdę bardzo wysokie. Ustalono, że będę pobierał wynagrodzenie brutto w wysokości około 15 tys. zł. razem z wszystkimi składowymi tj. ZUS, podatki, składki itd. Ten zarobek będzie wynosił około 8, 9 tys. zł. Nie miałem żadnego doświadczenia w tym, że średnie wynagrodzenie ogłaszane przez GUS nie jest jedno, ale kilka i różnią się od siebie znacznie. Ja miałem te najniższe. Po pewnym czasie zaczęły docierać do mnie informacje, że ci, co mieli zawarte kontrakty na terenie kraju od dwóch lat rezygnują z nich. Wokół wysokości kontraktu zaczęto budować różne sensacje. Postanowiłem ujawnić swój kontrakt pracownikom wraz z przedłożeniem rachunków za zarządzanie. Na jednym ze spotkań z związkami zawodowymi przedstawiłem swój kontrakt i jego wysokość, oraz rachunki za zarządzanie. Po pewnym czasie upłynęło może trzy miesiące, siedzę w domu wieczorem, zmęczony po całym dniu różnych stresów, piję herbatę i nie słucham treści z informacji w TV. W pewnym momencie żona krzyczy do mnie:

- słyszysz, przecież tu o tobie mówią,

- co takiego? Nie słyszałem, odpowiadam,

- mówią, że jesteś najlepiej zarabiającym dyrektorem szpitala w kraju.

Czekam na kolejne wydanie Informacji. „Gadająca głowa” w TV twierdzi: „według raportu NIK najwyższy kontrakt za zarządzanie ma dyrektor szpitala w Krośnie. Zarabia 24,5 tys. zł, a ponadto pobiera premię i prowizję". Nie wierzę, to jest niemożliwe, aby w raporcie NIK podano takie kłamstwa. Na pewno jest to „kaczka dziennikarska”. Na drugi dzień pojawiam się w szpitalu i obserwuję atmosferę, wydaje się normalna. Wkrótce dochodzą do mnie informacje, że niektórzy „zdolniejsi” zaczynają obliczać moje zarobki na około 50 tys. zł. Zwołałem na salę konferencyjną ordynatorów, pielęgniarki oddziałowe, związki zawodowe, oraz wszystkich kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych. Powiedziałem wprost: „na sali są osoby, które czytały mój kontrakt i widziały rachunki za zarządzanie, proszę, aby sprostowały to, co podają środki musowego przekazu.” Oczywiście wstały dwie osoby i stwierdziły, iż to, co jest podawane nie zgadza się z tym, co widziały. Że kontrakt jest znacznie niższy, jest to kwota brutto, to jest łącznie z ZUS, podatkami oraz nie widziały abym pobierał premie i prowizje. Z sali nikt niczego mi nie zarzucał, ale gdyby nie to, że wcześniej ujawniłem swój kontrakt mogłoby być różnie. Nie dając wiary, iż przekazał to raport NIK zadzwoniłem do Wicemarszałka Sejmu Stanisława Zająca z pytaniem czy coś takiego widział:

- oczywiście – mówi, - a, co to nie prawda?,

- oczywiście, że nie, nie było żadnej kontroli !!, dlatego proszę o przesłanie faksem, tego fragmentu raportu.

Czytam i faktycznie tak jest napisane. Zwróciłem się na piśmie do Marszałka Sejmu z prośbą o spowodowanie kontroli mojego kontraktu przez NIK i sprostowania podanej informacji.

W międzyczasie cała prasa huczy o tym kontrakcie. Prostuję gdzie mogę, publikuję nawet rachunki, ale to nic, im nie o prawdę przecież chodzi, ale o tanią sensację. W szpitalu pojawił się inspektor NIK z Rzeszowa i podaje dokument, że ma sprawdzić mój kontrakt. Dobrze, przyniosłem mu kontrakt, oraz rachunki. Myślę sobie: spisze druk, zrobi kopię i wyda opinię. W tym momencie mogłem sobie zaśpiewać piosenkę: „..oj naiwny, naiwny, naiwny...”.

Kontrola mojego kontraktu, oraz siedmiu rachunków za zarządzanie trwała od początku września 1999 r. do końca lutego 2000 r. Ile rachunków, tyle miesięcy kontroli. W końcu dostałem do podpisania protokół końcowy i na tym koniec.

Żądam sprostowania- cisza. Piszę pismo do dyrektora delegatury NIK w Rzeszowie, aby dał mi odpowiedz ile wynosi mój kontrakt oraz czy brałem premie i prowizje- bez odpowiedzi.

Do Prezesa NIK w Warszawie zwrócił się z takim samym pytaniem Wicemarszałek Sejmu St. Zając. Nie otrzymał żadnej odpowiedzi. Wtedy zrozumiałem, dlaczego dyrektorzy w kraju nominowani, przez SLD dwa lata wcześniej, których kontrakty sięgały do 30 tys. zł. nagle rezygnowali z nich. Po prostu dostali „cynk”, że pójdzie akcja i trzeba wykazać się umową o pracę, a nie kontraktem, bo do tyłu nikt nie sprawdzał, tylko stan zastany. U mnie nie było nawet kontroli stanu zastanego, nie wiem skąd wzięli te kwotę. Wracając jednak do samego zarządzania to nowy system wszedł w życie 1 stycznia1999 roku. A tak naprawdę to 3 stycznia, bo był to poniedziałek. Rozpoczął się ogólnopolski strajk anestezjologów, wąskiej grupy zawodowej, ale takiej, która może spowodować paraliż oddziałów zabiegowych, trwał dwa miesiące. W tym też czasie podpisywane były utajnione bez możliwości weryfikacji narzucone kontrakty z Kasą Chorych, od których nie było odwołania. Jak się okazało kontrakt dla szpitala w Krośnie był, aż o 30 mln. zł. niższy aniżeli dla mniejszego szpitala pod względem łóżek, oraz ilości personelu w Rzeszowie. Za te same jednostki chorobowe, leczone tą samą metodą szpitalowi w Krośnie Kasa Chorych płaci, aż o 1100 zł. mniej za jednego pacjenta. Piszę protesty wszędzie gdzie to tylko możliwe. (Marszałek Województwa, Ministerstwo Zdrowia, Kasa Chorych), nic nie pomaga.

Niektórzy decydenci w Rzeszowie zaczynają stwierdzać, że taki szpital w Krośnie nie jest potrzebny. Moja walka z Kasą Chorych w TV przeradza się wręcz w serial. Jeszcze pod koniec 1998 roku w grudniu była w ministerstwie przygotowana lista szpitali w Polsce z nadaniem  im rangi wojewódzkiej i powiatowej. Wiadomo było, bo jest to zapisane w ustawie, że szpital powiatowy powinien mieć pięć podstawowych oddziałów: chirurgia, interna, ginekologia, położnictwo i dziecięcy. W obawie, że w przyszłości z braku pieniędzy mogą to wdrożyć w życie , szkoda byłoby takiego szpitala. Zrobiłem specjalny opis zakładu, stan sprzętu, kwalifikacje personelu, ilość i jakość oddziałów, akredytację i całe uzasadnienie, dlaczego szpital w Krośnie ma mieć rangę wojewódzką. Gdy nadawałem mu nazwą w grudniu 1998 roku, przy rejestracji sądowej ułożyłem ją w ten sposób, że jeżeli nie przyznają mu statusu wojewódzkiego i skreślą z nazwy Wojewódzkiej to nadal będzie miał nazwę sugerującą jego ponad powiatowy status. Dlatego nadałem mu nazwę „Wojewódzki Szpital Podkarpacki im. Jana Pawła II”. Skreślenie z słów „Wojewódzki” i tak zostałby Podkarpacki. Niemniej jednak dotarłem do kolegi w Ministerstwie i prosiłem, aby sprawdzał, czy ktoś w przygotowanym wykazie powiatowych i wojewódzkich szpitali, który miał podpisać Premier nie próbuje przy szpitalu w Krośnie zmieniać zapisu z wojewódzkiego na powiatowy. Sam widziałem wcześniej ten wykaz i w komputerze przy szpitalu w Krośnie był zapis „Wojewódzki”. Na cztery dni przed wydaniem wydrukiem szpitali byłem w Ministerstwie i mówię do kolegi:

- choć podejdziemy , bo chcę sprawdzić czy ktoś nie majstrował przy liście szpitali

- co ty jesteś taki nieufny- wykrzyknął, przecież parę dni temu sprawdzałem

- no ale chodźmy proszę.

Wchodzimy do pomieszczenia, doradca Ministra prosi o wykaz szpitali w celu nadania im statusu przez Premiera, kolega aż wrzasnął:

-  popatrz , a jednak miałeś nosa, przy szpitalu w Krośnie widniał zapis „Powiatowy”.

Natychmiast zmieniono zapis i w mojej obecności zastrzegł sobie że przed jej wysłaniem, do Premiera, on musi tę listę osobiście zaakceptować.

Wracając do finansowania szpitali sytuacja była dramatyczna. W założeniach było, że szpitale z akredytacją będą lepiej finansowane, a tymczasem od założeń odstąpiono, a środków finansowych będzie jeszcze mniej, niż rok wcześniej w jednostce budżetowej. Jeżeli w 1998 roku finansowanie szpitala przez budżet było na poziomie 80% kosztów działalności, to finansowanie z kasy chorych będzie ponad 10 % mniejsze, około 70 % kosztów. Poprosiłem na salę konferencyjną lekarzy, pielęgniarki, związki zawodowe, kierowników poszczególnych komórek organizacyjnych i przedstawiłem im sytuację. Na twarzach widoczne było rozgoryczenie i rozczarowanie. Szybko przez myśl przeszło mi, że ogarnie ich teraz apatia i zniechęcenie i cały wysiłek poprawy jakości pójdzie na marne. Wówczas dosadnie stwierdziłem, jeszcze bardziej musimy dbać o jakość, bo jak pacjenci nie przyjdą to nawet tych pieniędzy nie dostaniemy, ponieważ kasa chorych płacić będzie tylko za wyleczonego. Rozpocząłem wdrażać zaplanowany program restrukturyzacji. Ale na pierwszym miejscu postawiłem dyscyplinę finansową w wydatkach poprzez osobistą akceptację wszystkich zakupów, stałą analizę kosztów w poszczególnych komórkach organizacyjnych, a zwłaszcza w tych, w których koszty były zbyt wysokie tj. w diagnostyce, oraz w dziale techniczno-gospodarczym. Wdrożyłem także kontrolę wew. Zakładową. Równocześnie prowadzona była analiza stanu zatrudnienia, oraz analiza wykorzystania efektywnego czasu pracy. Analiza kosztów zatrudnienia oraz stopień wykorzystania czasu pracy miały dać odpowiedź, co do racjonalizacji zatrudnienia, oraz obniżki kosztów. Po pięciu miesiącach mogłem już ocenić, jaka ilość pracowników może być już zwolniona, w jakich komórkach organizacyjnych oraz jaką część personelu można będzie przenieść do nowo tworzonych stanowisk pracy. Jak wstępnie założyłem, chciałem uniknąć zwolnień w personelu pielęgniarskim i lekarskim. Zaplanowana restrukturyzacja uwzględniała podstawowe założenia i cele reformy ochrony zdrowia.

1.      Podniesienie poziomu świadczeń.

2.      Lepszą dostępność do świadczeń,

3.      Wygranie konkurencji na rynku,

4.      Promocja zdrowia i rehabilitacja,

5.      Obniżenie kosztów udzielanych świadczeń,

6.      Zwiększenie przychodów zakładu.

W wyniku analizy stanu zatrudnienia okazało się, że codziennie w pracy z różnych względów( choroby, urlopy, i inne) jest nieobecnych 600 osób. Nikt nie zauważył braku takiej armii ludzi. Stanąłem przed ogromnym problemem, oczywiście najłatwiej zwolnić, ale jak wysłać na nie byt taką armię ludzi. Zakładałem, że dla około 250 ludzi utworzę nowe stanowiska pracy poprzez utworzenie nowych oddziałów, poradni, własnej sekcji transportu, uruchomienie działalności gospodarczej, handlowej, itd. W wyniku tej kalkulacji do zwolnienia zaproponowałem około 240 osób. Ustaliłem także, kto będzie chroniony, a więc matki same wychowujące dzieci, jedyni żywiciele rodzin, no a przede wszystkim osoby przydatne dla zakładu. Analiza wykorzystania czasu pracy wykazała, że najgorszy wskaźnik jest w diagnostyce. Wykorzystany czas pracy był zaledwie na poziomie trzech godzin. Przerosty zatrudnienia były wśród sprzątaczek, salowych, rejestratorek i techników medycznych. Był to najtrudniejszy moment w moim życiu, gdy musiałem podpisywać zwolnienia z pracy. Z tych 240 osób, około 100 uzyskało zasiłki pomostowe, około 40 osób wróciło później do zakładu. Obserwacja funkcjonowania zakładu, działu gospodarczo- technicznego wykazała, że taka struktura obsługi szpitala jest nie do przyjęcia.

Podaję przykłady:

Zgłaszają np., że są spalone żarówki, więc trzeba zgłosić i wymienią. Po tygodniu kolejne interwencja pracowników. Nie można pracować w takich warunkach, od tygodnia nie świecą żarówki. Znowu się spaliły – pytam? Ależ skąd przecież nie były ani razu wymienione. Przychodzą oglądają, dowcipkują i odchodzą.

Innym razem wybito okno, leżące szkło przez tydzień, aż w końcu wieczorem na nie wszedł, pokaleczył nogę i odszkodowanie za wypadek przy pracy. Po prostu w tym dziale nie opłacało się pracować. Bo „ czy się stoi, czy się leży to im się należy”. Dochodzi do paranoicznej sytuacji, biały personel ciężko pracuje, a pomocniczy pozoruje pracę i nie ma na nich siły. Jadą na drugi pawilon na ul. Grodzką, bo coś tam trzeba dorobić, i wracają za dwa dni. Gdzie byli- w pracy, kto ich widział- nikt, no to gdzie byli w drodze między szpitalami. Decyzja zapadła, tak dalej być nie może. Szpital jest szpitalem i to za jego obsługę trzeba płacić, a nie za obecność w pracy personelu pomocniczego. Za konkretne wykonane usługi. Wtedy nie trzeba będzie chodzić, sprawdzać i prosić. Wymiana żarówki- proszę tyle kosztuje, nie wymieniona – nie ma pieniędzy. W szpitalu na dolnej kondygnacji są puste pomieszczenia magazynowe, a magazyn medyczny znajduje się około 200m od szpitala. Podejmuje decyzję o przeniesieniu magazynu do pustych pomieszczeń wew. Szpitala. Napotykam się na opory. Dlaczego? Trzeba zaobserwować i okazało się, że wychodząca rano pracownica na magazyn, wracała po południu, bo w między czasie odwiedzała sklepy, a nawet były takie, że w okresie grzybobrania nazbierały kosz grzybów. Ale nic się nie dzieje bez przyczyny. Dobry był taki magazyn na odludziu, zawsze był pretekst, aby wyjść z zakładu.

Problem diagnostyki, koszty ogromne, trzeba coś z tym zrobić, bo ilość wykonywanych badań nie pokrywają się z ilością wykonywanych zleceń. Daje to niebagatelne straty, bo około 1 mln. zł. w skali roku. Na koniec maja 1999 roku pomimo tak dużego nie dofinansowania szpital nie posiadał zobowiązań wymagalnych, pomimo tego, że własnym kosztem uruchomione zostały dwa oddziały oraz pracownia endoskopii. Wcześniej we wrześniu 1998 roku utworzyłem nowy oddział urologii. W czerwcu kasa chorych wprowadziła arbitralnie, łamiąc jednostronnie umowę nowe zasady finansowania tzw. krótkie pobyty z tego tytułu zaczęła potrącać kwotę wcześniej przyznanych i tak mizernych środków na działalność. Na koniec 1999 roku będzie to poważna kwota, aż 2,5 mln. zł. Kasa Chorych ani razu nie podała uzasadnienia, dlaczego nie uznała, aż tylu chorych, hospitalizowanych i stwierdziła, że za nich płaci tak jak za poradę na izbie przyjęć. Szpitalowi w Krośnie za poradę na izbie nie płaciła wcale. Podejmuję działania, które według wszelkiej kalkulacji powinny znacznie obniżyć koszty. Składam równocześnie dwie propozycje: - wydzielić ze szpitala bardzo kosztowne działy tj. gospodarczo-techniczny, oraz diagnostyczny w postaci spółek szpitala. Wywołało to nieprawdopodobne opory. Najpierw poszukiwałem, kto może tym zarządzać. Dział gospodarczo-techniczny prowadziłby aktualny zastępca do spraw gospodarczych, natomiast diagnostykę zacząłem rozważać w ten sposób, iż zarząd tej spółki powinien składać się z kierowników pionów diagnostyki lekarskiej. Po to, aby dać równą szansę wszystkim pionom. Rozmowy prowadziłem w obecności mojej zastępczyni do spraw administracyjno-organizacyjnych. W pewnym momencie przyszła przewodnicząca Komisji Zakładowej NSZZ „Solidarność” Pani Sznajder, której zaproponowałem uczestnictwo w Zarządzie. Odpowiedziała - „zgoda, ale najpierw musi Pan połowę tego barachła zwolnić”. Po jej wyjściu z gabinetu zszokowana moja zastępczyni stwierdza „ta kobieta pozbawiła mnie wszelkich złudzeń”. To barachło to byli członkowie związku, którzy naiwnie wierzyli, że ona broni ich interesów. Co miało dać wydzielenie tych działów ze szpitala. W dziale gospodarczo-technicznym szpital płaciłby za konkretne usługi, a nie za obecność w pracy skalkulowane tak, aby były usługami wykonanymi po kosztach bez zysku.

Wydzielenie diagnostyki spowodowałoby to, że szpital miałby prowadzoną ewidencję zleceń i płaciłby za zleconą diagnostykę jako zleceniodawca. Badania diagnostyczne wykonywane na lewo musiałyby zniknąć lub być zapłacone przez zlecającego. Dodatkowo obniżając koszty badań spółka ta stała by się konkurencyjna na rynku i otrzymywałaby zlecenia z innych zakładów i gabinetów prywatnych. Mogłaby świadczyć usługi także prywatne, a w strukturach szpitala robić tego nie wolno. Zastępczyni przewodniczącej NSZZ „Solidarność” początkowo była za utworzeniem spółki z działu gospodarczego i w pewnym momencie zmieniła zdanie. Poleciłem zastępcy do spraw gospodarczych, aby dokładnie sprawdził, jaka jest tego przyczyna, bo przysłowie mówi nie ma dymu bez ognia. Po tygodniu okazuje się, że ta pani prowadziła prywatną działalność kosztem szpitala i pieniądze za sprzedaż pantofli zgarniała do własnej kieszeni. Miała oddzielny magazyn i sama zaopatrywała portierów w towar i sama odbierała od nich pieniądze. Proceder ten uprawiała około trzech lat. Zarobiła na tym według kalkulacji przeprowadzonych około 200 tys. zł. Zrobiłem doniesienie do prokuratury, ale otrzymałem odpowiedź, że „postępowanie nie zostało wszczęte z uwagi na niską szkodliwość społeczną czynu". Skąd wiedzą, że niska szkodliwość czynu skoro sprawy nie badali. Napisałem odwołanie do wyższej instancji, która potwierdziła stanowisko pierwszej. Zwolniła się na własne żądanie. Komisja Zakładowa NSZZ „S” postanowiła twardo bronić szpitala, bo to według nich „jest terror i same okrucieństwa”. Delegacja udała się do arcybiskupa metropolity, który owszem zabrał głos w tej sprawie na łamach gazety kościelnej „Głos niedzielny” oskarżając mnie o jakieś nieprawdopodobne rzeczy. Jak się później dowiedziałem dał wiarę łgarstwom jakie mu naopowiadano, później w rozmowie z Nim zorientowałem się kto go nawiedził, chociaż nazwisk nie podał.

Wniosek o zgodę na przekazanie majątku szpitala w celu utworzenia szpitalnych spółek kierowałem do Sejmiku Województwa Podkarpackiego. Pierwszy szok to ten, że ulotki przeciwko mojej propozycji sygnowane przez Komisję Zakładową NSZZ”S” rozdawali radni byłego Województwa Krośnieńskiego, a więc Wojewoda z PSL-u i W-e wojewoda z SLD, ten sam od 100% premii dla dyrektora, a więc powiązania istnieją dalej i knowania także, KZ NSZZ „S” z SLD , porozumienie ponad podziałami” w czyim interesie? Szpitala?, tego jednego w tym momencie byłem już pewny na pewno nie, szpital to dla nich tylko przykrywka, są gotowi go zniszczyć do końca byle dopiąć swego, pozbyć się dyrektora, który zabiera możliwości dorabiania na lewo kosztem szpitala. W tym momencie wiedziałem, że walka będzie na pewno. Siły odśrodkowe, zainteresowanie przywróceniem starego porządku z możliwością bezkarnego używania na publicznym majątku oraz siły zewnętrzne, które mogą się odegrać na mnie za moje wcześniejsze działania polityczne wymierzone w koalicję, SLD-PSL oraz rządy po” umowach”. Szczególnie przecież piętnowałem koalicję SLD-PSL, także na szczeblu wojewódzkim. To właśnie dawny Wojewoda i Wicewojewoda rozdawali ulotki Komisji Zakładowej NSZZ ”S” w szpitalu, na sejmiku tym razem jako radni.

Gdy obejmowałem funkcję dyrektora po wejściu do gabinetu na ścianie powiesiłem krzyż i w duchu poprosiłem: „Boże pobłogosław, bo bez tego niczego nie uczynię”, patrząc na fotel pomyślałem „ani na chwilę nie próbuj uznać go za swój, ty masz na nim tylko przez jakiś czas posiedzieć tak jak twoi poprzednicy”. Po wstępnych rozgrywkach ,tej próbie odwołania mnie na wniosek KZ NSZZ”S” w 1998 roku oraz teraz, gdy w sposób jawny powstała koalicja radni sejmiku, czyli dawny wojewoda i wice wojewoda oraz KZ NSZZ’S” dołożyłem sobie jeszcze jedno przykazanie: „pamiętaj, każdy twój ruch, każda decyzja jest i będzie bardzo pilnie śledzona, na bieżąco. Jeden twój błąd i zostania wykorzystany przeciwko tobie". W tym momencie powinienem złożyć rezygnację z funkcji. Z drugiej strony nie było to zgodne z moim charakterem, lubię walkę z przeciwnościami, lubię pokonywać przeszkody i chyba to zdecydowało, że zdeterminowałem się do tego, iż muszę im pokazać, że ten szpital może być bardzo dobry i może być wielo- specjalistyczny, pod warunkiem, że będzie stale obniżał koszty, a zwiększał przychody. Szkolił kadrę na bieżąco i dokupywał aparaturę niezbędną do wyższego poziomu świadczeń medycznych. Mój wniosek na sejmik na zgodę na wydzielenie majątku w celu utworzenia spółki szpitala został na wskutek politycznej postawy klubu SLD-PSL oraz części radnych AWS, którzy zdezorientowani, dlaczego KZ NSZZ”S” protestuje oddalili mój wniosek. Jednakże na tym sejmiku postanowiono, że zarząd województwa otrzyma poszerzone kompetencje, co do wysokości majątku, jakim może dysponować i gdy uzna, że moje propozycje są słuszne, to on będzie miał możliwość wydania takiej zgody. Za wszelką cenę chciałem jednak dowiedzieć się, dlaczego K Z NSZZ”S” przeszkadza, dlaczego Komisji Zakładowej przeszkadza takie przekształcenie zakładu, kiedy logika i zdrowy rozsądek nakazuje, że lepiej płacić za konkretną usługę, aniżeli utrzymywać na etatach zbędnie określoną ilość osób. Dowiedziałem się, że oddzielenie działu obsługi szpitala od zakładu spowoduje spadek „uzwiązkowienia” K Z, czyli ilość członków i to był podstawowy „interes zakładu”, a Komisja Zakładowa na wskutek tego straci prawo do etatu związkowego na koszt szpitala. Toteż pomysł, aby utworzyć spółkę ze szpitala w celu powierzenia jej obsługi nie medycznej był spowodowany tym, aby uniknąć nieprzewidzianych strat na skutek umów między zakładami, ponieważ gdyby szpital zapłacił za dużo i spółka osiągnęła zysk to byłby to zysk właściciela, czyli szpitala. Było to zabezpieczenie przed zawyżaniem kosztów w tej części działalności i zapłatę za usługi wyłącznie po kosztach bez zysku. Ponadto szpital jako właściciel mógł nadzorować spółkę także, co do jakości usług, a było to ważne, ponieważ miał akredytację i jakość tej części usługi jest także ważna przy przyznawaniu certyfikatu jakości.

Na mój wniosek Zarząd Województwa zgodnie ze swoimi uprawnieniami wyraził zgodę na wydzielenie majątku w celu utworzenia spółki PARTNER w postaci dwóch maszyn o łącznej wartości 14.750 zł. szpitalowi zbędnych, a pracownicy tej części mogli wykupywać udziały po 50 zł. Tutaj znowu wkroczyła Komisja Zakładowa „Solidarność” z presją, aby pracownicy nie musieli wykupywać tych udziałów. Nie rozumieli, że tu nie było żadnego musu, tylko dobrowolna wola. Dla spokoju podpisałem nawet takie porozumienie, ostatecznie udziały po 50 zł. wykupiły trzy osoby i to nie w celu jakiegoś zysku, ale wypełnienia uchwały Zarządu województwa, która w treści napisała, że spółka ma być z udziałem pracowników. Może, dlatego Komisja Zakładowa parła, aby pracownicy nie kupowali tych udziałów w nadziei, że uchwały nie da się zrealizować. Aby doprowadzić do podstawowego celu, tj. zmniejszania kosztów działalności dodatkowo w umowie spółki zawarty został zapis, że spółka będzie świadczyć usługi dla szpitala po kosztach bez zysku, a zysk będzie wypracowywać z działalności poza szpitalnej. Tutaj na drodze stanęła ustawa o zamówieniach publicznych. Kolejnych knot polskiego ustawodawstwa, który służy raczej korupcji, a nie uczciwej grze rynkowej. Dowodem na to niech będą ciągłe zmiany jej zapisów i nowelizacje oraz zapewnienia kolejnych nowelizacji, kiedy jeszcze poprzedniej nie wprowadzono. Dlaczego? – Proste, gdy byłyby zdrowe zasady konkurencji, to zleceniodawca ogłasza przetarg na usługę, zgłaszają się oferenci i podają swoje oferty. Ten, co ogłasza wybiera najlepszą, ale nie wcześniej muszą być tzw. istotne warunki zamówienia, aby na starcie wyeliminować jednych, a dać fory „swoim”.

Ażeby zakład, który jest właścicielem spółki utworzonej w celu prowadzenia określonej działalności musiał ogłaszać przetarg, to po co tworzył spółkę. Przecież, jeśli spółka jest jego i dla niego świadczy usługi to zysk tej spółki jest zyskiem właściciela, czyli zakładu oznacza to, że w żaden sposób zakład macierzysty nie może ponieść na takiej działalności straty. Powstaje zamknięty, obieg pieniądza no, ale teraz ta ustawa jest ustawą, a życie życiem. Nie wiadomo gdzie ulokować szpital, który jest samodzielnym jeszcze zakładem. Czy jest to zakład budżetowy?- Nie, spółka prawa handlowego? – Nie, no, więc czym jest?

Jak traktować taką spółkę, która po pierwsze nie może stanąć do przetargu bo nie świadczy usług, a przede wszystkim nie można ograniczyć przetargu zapisem w istotnych warunkach zamówienia zapisu, że oferent ma świadczyć usługi po kosztach bez zysku, wyrazić zgodę na monitorowania swoich kosztów, a ewentualnie zyski przekazać szpitalowi. Przecież to jest nie normalne. Zdecydowałem, że robimy swoje, a ewentualne regulacje prawne uzgodnimy z Urzędem Zamówień Publicznych. Napisałem dwa pisma z zapytaniem czy taką spółkę można traktować jako gospodarstwo pomocnicze w jednostce budżetowej, ponieważ świadczy usługi szpitalowi po kosztach bez zysku, a ewentualny zysk przekazuje szpitalowi, czyli de facto jest formą gospodarczej działalności szpitala, którą to ma zapisaną w statusie. Wykonałem w tej sprawie kilka telefonów, ale żadnej odpowiedzi nie uzyskałem, poza ustną, telefoniczną informacją, że właśnie ją przygotowują. Przed uruchomieniem spółki została dokonana analiza kosztów i przyszłych cen, i w tym celu prowadzony został sondaż w formie przetargu czy nie robimy zbyt dużo błędów. Wówczas zrobiłem taki zapis, że po okresie roku zostanie przeprowadzona analiza kosztów przez niezależnych biegłych i wtedy zdecydujemy, co dalej. Jeżeli ta forma działalności pozwoli obniżyć koszty to wtedy po roku ogłosimy przetarg, aby sprawdzić czy ktoś nie ma możliwości świadczyć go jeszcze niższych cenach. Po okresie trzech kwartałów, niezależni biegli, księgowi oszacowali, że na skutek tej restrukturyzacji szpital obniżył koszty około 1mln. 200 tys. zł. a ponadto szpital zarobił 100 tys. jako zysk z czynszu za dzierżawę. Ponieważ w działalności poza szpitalnej wypracowany został zysk przez spółkę w granicach 100 tys. zł. netto, za 70 tys. zł. został zakupiony aparat sztucznej nerki dla szpitala, pozostałe pieniądze zostały przekazane na kapitał zapasowy spółki. Spółka nie miała jednak na starcie kapitału obrotowego, można było taką formę przyjąć, ale była ona dla szpitala niekorzystna, bo trzeba by było przekazać większą sumę pieniędzy. W związku z tym przyjęta została forma udzielania spółce zaliczek na poczet wynagrodzeń pracowników, bo tak czy tak w tym okresie musieliby otrzymywać wynagrodzenia, a zostaną te zaliczki rozliczone na koniec każdego miesiąca na podstawie faktur za wykonane usługi. Taką formę i zasadę rozliczeń szpitala ze spółką utrzymywałem przez dłuższy okres i jest to zgodne z prawem. Gdy okazało się, że spółka spowodowała obniżenie kosztów działalności szpitala, a jeszcze podniosła jakość usług, ogłosiłem przetarg, aby zadość uczynić ustawie. Przetarg wygrała spółka „PARTNER”, bo przedstawiła najkorzystniejsza ofertę. Gdyby nie to, iż wcześniej przeprowadzono restrukturyzację zakładu, wydzielenia spółki, monitorowania kosztów jej działalności co dało odpowiedź, jakie są rzeczywiste koszty i nie istniałaby spółka PARTNER to przetarg wygrałaby spółka, która była w drugiej kolejności po spółce PARTNER z najkorzystniejsza ofertą, i na samym żywieniu pacjenta zarobiłaby na szpitalu w skali roku około 2 mln.zł.

Dlatego wydzielenie działalności niemedycznej przez szpital poza szpital bez wcześniejszego przetestowania i analizy kosztów w formie własnej spółki, może narazić szpital na duże straty. Zaznaczam, że każdy szpital ma inne koszty, a opieranie się na samych symulacjach, wyliczeniach własnych kosztów nie daje prawdziwej odpowiedzi, bo inaczej są one umieszczone w strukturach szpitala, a inaczej spółki. Ważną jest rzeczą także element wykorzystania czasu pracy, w organizacji pracy oraz sam fakt, iż aby otrzymać pieniądze musi być wykonane zlecenie zgodnie z oczekiwaniem. W ten sposób została złamana praktyka w szpitalu dotycząca obsługi: czy się stoi, czy się leży, określona kwota się należy. I zamieniono na inną: nie zrobione, nie ma kasy. No, ale cóż „wróg czuwa”. Po szpitalu coraz częściej rozpuszcza się pogłoski „spółka bogaci się kosztem szpitala”. Skąd taka informacja?, Okazuje się, że spółka mimo działalności szpitalnej prowadzi inne usługi, z zakresu handlu. W tym samym czasie podejmujemy próby uzyskania koncesji na prowadzenie apteki otwartej, bo takie są potrzeby i oczekiwania pacjentów. Okazuje się, że trudno jest uzyskać koncesję i najlepiej jak stara się o to spółka, która nic innego nie robi. W związku z tym podejmuję decyzję, aby PARTNER powołał spółki córki i w ten sposób rozdzielił działalność handlową od spółki. I nie dać wrogom podstawy do tego, że spółka ma zyski, a ponadto powołać nową spółkę, która będzie ubiegać się o koncesję na prowadzenie apteki. Ponieważ koszt założenia spółki w tym czasie był niewielki i wynosił 4 tys. zł. od razu powstała nowa spółka, która w przyszłości w dalszej części restrukturyzacji przejęła by poradnie. W ten sposób powstały spółki: PARTNER BIS- działalność handlowa, sklepy, bar, PARTNER PRIM- apteka, oraz PARTNER MED bez uruchomienia działalności, czyli spółka w rezerwie. Od 1 stycznia 2000 r. miała wejść nowelizacja kodeksu handlowego, aby otworzyć spółkę z o.o kapitał założycielski miał wynosić 50 tys. zł., a tu jeszcze za 4 tys.zł. Konieczne było jego podnoszenie rangi w śród szpitali. Udałem się do Krakowa na spotkanie z dyrektorem Collegium Medicum UJ, aby zaproponować współpracę szpitala z uczelnią w ramach, której nauczyciele akademiccy przyjeżdżaliby do Krosna w celu konsultowania pacjentów na miejscu, a ponadto przeprowadzenie niektórych zabiegów. Umowa taka została podpisana i wstępnie zostało ustalone, że w przyszłości powstanie przy szpitalu ośrodek szkoleniowy dla średniego personelu. Ze swojej strony jako dyrektor miałem zabezpieczyć miejsca noclegowa oraz transport. Ponieważ wcześniej w szpitalu były dwa apartamenty w pobliżu oddziału rehabilitacji, a kolejka oczekujących na leczenie w nich wynosiła około 6 miesięcy postanowiłem apartamenty te zaadaptować pod potrzeby oddziału i poszerzyć go o 12 łóżek, co pozwoliło skrócić czas oczekiwania na rehabilitację do 4 miesięcy.

Pozostawiony w połowie opuszczony budynek administracyjny po dziale gospodarczym pomalowano z przeznaczeniem na pokoje gościnne. Plan został wykonany. W szpitalu praktycznie powstały już wszystkie nowe oddziały, pozostał jeszcze jeden zaplanowany, jakiego nie ma w województwie podkarpackim, oddział rehabilitacji dziecięcej. Jest jednak zbyt mało środków. W czasie zbiórki niedzielnej przez harcerzy i ministrantów na początku roku uzbierano, 30 tys. zł. ale trzeba było więcej. Wtedy przyszedł mi do głowy pomysł urządzenia biesiady charytatywnej. Cel został zrealizowany. Wszyscy podkreślali, że impreza była udana, bawili się dobrze, a efekt finansowy to 70 tys. zł. Pieniądze te służyły nam na dofinansowanie w celu uruchomienia tego oddziału rehabilitacji dziecięcej w dworku w Potoku z dobrym położeniem oraz zapleczem do leczenia dzieci z urazami narządów ruchu. Aby zachęcić sponsorów do pomocy ufundowałem medal ”Pro Memoria Grata”, który co roku miał być wręczany najbardziej ofiarnym sponsorom. Pierwsze medale otrzymali Rafineria Nafty Jedlicze i Nowy Styl. Uroczyste wręczenie medali nastąpiło podczas biesiady, a dodatkowo na specjalnej tablicy zamontowanej w tym celu w holu szpitalu nazwy tych firm zostały umieszczone. Te i inne działania miały na celu promocję szpitala, organizowane były seminaria z różnych dziedzin medycyny, które prowadzili profesorowie z Krakowa, Warszawy, a na które byli zapraszani lekarze z województwa podkarpackiego.

Uruchomiony został także ośrodek Litotrypsji przy oddziale urologii i przy okazji jego otwarcia, odbyło się w szpitalu w Krośnie wyjazdowe posiedzenie Polskiego Towarzystwa Urologicznego z udziałem prof. Andrzeja Borówki. Na seminarium przyjechali lekarze z województwa Małopolskiego, Świętokrzyskiego i Podkarpackiego. Przy zakupie aparatu do kruszenia kamieni nerkowych udało mi się mocno zbić z niego cenę, ponieważ Krosno było pierwsze na liście kupujących z pośród czterech szpitali w kolejce do zakupu i było wiadomo, która firma sprzeda aparat w Krośnie będzie miała większe szanse sprzedaży w innych szpitalach. Ten walor wykorzystałem i aparat z oferty wstępnej około 1mln 800 tys. zł najlepszy pod względem jakości i najnowszy ostatecznie został zakupiony w formie leasingowej za kwotę netto 840 tys. co oznacza, że za czteroletnie raty kwota brutto nie powinna przekroczyć 1 mln. zł. Dodatkowo po czterech latach aparat wykupi szpital na własność za kwotę nie większą niż 60 tys. zł. W międzyczasie utworzyłem ośrodek wczesnego wykrywania i leczenia wad słuchu u dzieci jako filia Instytutu Fizjologii i Patologii Słuchu w Warszawie pod kierownictwem prof. Henryka Skarżyskiego. Przy okazji pobytu w Krośnie profesor przeprowadził kilka operacji na otwartym uchu wszczepiając implanty ślimakowe. Wczesne wykrywanie i leczenie oraz wczesna rehabilitacja dzieci niesłyszących pozwala po okresie pięcioletnim zakończone operacją i protezowaniem ucha po to, że takie dziecko może chodzić do normalnej szkoły i wiedza migowa nie będzie im potrzebna. Taki ośrodek w Krośnie jest jedyną filią Instytutu w Warszawie na terenie całego kraju. Rok 2000 zapowiadał się finansowo nieźle, ponieważ przychody wzrosły, aż o 38 %, a koszty zaledwie o 10 % w stosunku do roku 1999. Niestety w październiku Sejmik Województwa Podkarpackiego postanowił przyłączyć do szpitala WKTS wraz z jego długiem. W czasie przyłączenia nie miałem wiedzy, jaki jest dług, tego zakładu, bo nie było bilansu, na próby mojego protestu członkowie Zarządu Województwa stwierdzali, że poradzisz sobie.

Należało dokupywać sprzęt medyczny. Ponieważ od kilku lat na terenie Krosna i okolic trwały zbiórki pieniędzy na WOŚP a szpital nigdy nie otrzymał żadnego sprzętu, pomimo, że był specjalistyczny, postanowiłem w tym samym czasie zorganizować zbiórkę na cele szpitala. Po uzyskaniu zgody zbiórkę przeprowadzili ochotnicy; harcerze i lektorzy przy kościołach w Krośnie. Za zebrane pieniądze zakupiłem aparat sztucznej nerki i inkubator na oddział noworodków. Przypuszczono atak medialny na mnie, jak mogłem, tak jak bym naruszył jakąś "świętość". Jak się później okazało WOŚP na terenie Krosna zebrała jedna trzecią z tego co w latach poprzednich. W latach następnych WOŚP przekazywała już aparaturę dla szpitala, ale ja już miałem rozeznanie, jakie środki zbiera, a ile przekazuje. Gdyby szpitale same zbierały na sprzęt z pewnością było by ich dwa razy więcej !

Zacząłem gorączkowo szukać rozwiązań, które uratują szpital przed nadmiernym obciążeniem kosztami, oraz wzrostem zadłużenia, a ponadto nie znałem kwoty zadłużenia WKTS. Od razu zgłosiłem propozycję utworzenia spółki PARTNER TRANS, która by miała świadczyć usługi z tego zakresu- zakres transportu sanitarnego. Cały zdezelowany majątek miał także przypaść szpitalowi. Po krótkich rozmowach z udziałem wicemarszałka Sejmiku udało mi się przekazać ludzi i część sprzętu do szpitali na terenie, w których funkcjonowały RKTS-y. W ten sposób przeszli do szpitala w Jaśle, Brzozowie, Sanoku i do Pogotowia Ratunkowego ludzie i część sprzętu. Cały dług jednak dopisano do szpitala w Krośnie. Od razu pracownicy WKTS-u oddawali do sądu pozwy o zaległe wynagrodzenia, które w sądzie wygrywali i do końca 2000 roku spłaciliśmy dług WKTS z własnych środków na kwotę około 500 tys. zł. W wyniku zrobionego bilansu okazało się, że dług WKTS sięga kwoty około 2,5 mln.zł. I w tym był dług wobec ZUS. Do szpitala przyjęci zostali pracownicy z RKTS Krosna, a do spółki PARTNER TRANS przekazałem 8 pracowników diagnostyki samochodowej i mechaników oraz cały RKTS Ustrzyki, ponieważ ani Lesko, ani Ustrzyki nie chciały ich przejąć. W ten sposób spółka obsługiwała te dwa szpitale i podporządkowane im regiony. Mimo to strata bilansowa w 2000 roku była mniejsza niż 1999 r.

Gwałtowny wzrost kosztów oraz niespodziewany wzrost długu zrobiły swoje. Rok 2001 może będzie lepszy, ponadto jest to rok 100-lecia szpitala i trudno to nie wykorzystać w celu promocji szpitala. Zaplanowałem, że rok 2001 będzie rokiem obchodów rocznicowych szpitala. I z tego powodu należy zrobić kilka uroczystości. W pierwszym rzędzie sympozjum naukowe z okazji 100-lecia z udziałem innych znacznych postaci, autorytetów ze świata medycyny, a następnie dokładnie w rocznicę uruchomienia pierwszego oddziału szpitala zorganizować uroczystość kościelną z wmontowaniem i poświęceniem tablicy pamiątkowej. Z tej okazji także zrobione zostały medale pamiątkowe z napisem: 100-lecie szpitala w Krośnie, które miały otrzymać osoby dla szpitala zasłużone. Na końcu roku 2000, aby problemów nie zabrakło, parlament uchwalał ustawę o podwyżce tzw. 203. Na początku roku 2001 nie przywiązywałem do tego żadnej większej uwagi, ponieważ przekonywano, że na te podwyżki pieniądze się znajdą. Na początku roku Kasa Chorych nawet zwróciła się o listę osób zatrudnionych w celu naliczenia pieniędzy. W miesiącu lutym dowiaduję się, że żadnych dodatkowych pieniędzy nie będzie i trzeba to wypłacać w ramach istniejących środków. W szpitalu w Krośnie będzie to kwota w skali roku około 4 mln. zł. W tym samym czasie Trybunał Konstytucyjny uznał, iż błędny zapis w ustawie spowodował, że lekarze, którzy w latach poprzednich od 1997 roku mieli płacone za dyżury lekarskie, i z powodu tego błędnego zapisu należą im się dodatkowe pieniądze za tamte lata, bo dyżury należy traktować jako godziny nadliczbowe. Lekarze zwrócili się do mnie z prośbą o naliczenie i wypłacenie im tych pieniędzy. O takim porozumieniu nie mogło być mowy, ponieważ dotyczyło to innego zakładu tj., gdy szpital był jednostką budżetową i stroną dla nich powinien być Skarb Państwa. Lekarze wnieśli pozwy do sądu o wypłatę tych należności.( nie wszyscy) i padła propozycja, że mogą zrezygnować z odsetek, gdy zawrzemy układ. W tym celu zwróciłem się do Zarządu Województwa o pomoc w negocjacjach z Kasą Chorych, ponieważ szpital nie dysponuje środkami na wypłatę godzin nadliczbowych, ani tzw. ustawy 203. Odbyło się posiedzenie Zarządu Województwa z udziałem dyrektora Podkarpackiej Kasy Chorych Panią Anną Szubert Lelek i moim, na którym padła deklaracja ze strony Kasy Chorych, że podniesie kontrakt na 2001 rok o 3 mln.zł. Wobec tego miałem podstawę, aby zawrzeć ugodę, a chciałem ją zawrzeć, ponieważ za 8 miesięcy naliczyć trzeba było pieniądze ze szpitala. Pozostałe lata nie dotyczyły Wojewódzkiego Szpitala Podkarpackiego, ale Szpitala Wojewódzkiego jako jednostki budżetowej i stroną powinien być Skarb Państwa. W kwietniu 2001 roku odbyło się dwu dniowe sympozjum naukowe pt. „ Postępy w medycynie”. Do Krosna przyjechało dwunastu profesorów z Collegium Medicum UJ w Krakowie, a także profesorowie z Warszawy.

Na sympozjum zaproszeni byli lekarze z województwa Podkarpackiego. Podczas inauguracji obchodów 100-lecia ,w pierwszym dniu sympozjum postanowiłem wydać zarządzenie, iż drodze wyjątku przyznaje medale ”Pro Memoria Grata” najbardziej zasłużonym pracownikom szpitala dla jego rozwoju. Medale te przyznałem: mgr. Marii Zakrzewskiej- pielęgniarce naczelnej szpitala, za jej aktywny wkład w stałe podnoszenie jakości, opieki nad chorym, oraz zaangażowanie w opracowaniu katalogu procedur pielęgniarskich szpitala. Doktorowi Antoniemu Bąkowi ordynatorowi oddziału okulistycznego za wkład i rozwój okulistyki w szpitalu i regionie, dr. Andrzejowi Paprockiemu ordynatorowi oddziału wewnętrznego, za jego wkład w rozwój oddziałów nie zabiegowych, dr Tadeuszowi Kordylewskiemu ordynatorowi oddziału chirurgicznego, za jego wkład i rozwój oddziałów zabiegowych, medale z okazji 100-lecia otrzymywali inni. Ponieważ deklarowane pieniądze z kasy chorych nie nadchodziły pomimo moich monitów w tej sprawie, ponownie zgłosiłem się do Zarządu Województwa o interwencję. Na przełomie maja/czerwca odbyło się posiedzenie Zarządu Województwa w siedzibie Kas Chorych z moim udziałem.

Kasa Chorych zaczęła już próbować wycofywać się z deklaracji wcześniejszej, iż podniesie kontrakt o 3 mln. złotych. Szpital stanął przed widmem zadłużania się, ponieważ wypłacanie 203 zł., tj. około 4 mln., wypłata godzin nadliczbowych 1mln500tys, a ponadto należało kontynuować spłatę długu po WKTS, tj. około 2 mln zł. Dodatkowo w kwietniu szpitale w Ustrzykach i w Lesku zrezygnowały z usług spółki „Partner Trans” na świadczenie usług i trzeba było tamten RKTS zlikwidować i zwolnić ludzi. Spółka „Partner Trans” także nie miała kapitału obrotowego i nie była w stanie zapłacić odpraw dla zwalnianych. W takim przypadku, gdyby spółka nie zapłaciła odpraw, pracownicy oddaliby pozwy do sądu przeciwko szpitalowi, jako następcy prawnemu WKTS i szpital musiałby zapłacić te odprawy wraz z odsetkami. Aby chociaż częściowo wyjść z tej sytuacji, pieniądze na odprawy szpital przekazał spółce i w uchwale było określone, że spółka będzie zwracać szpitalowi w ratach połowę tej sumy, a co do pozostałej części zapadnie decyzja później, w zależności od rozwoju sytuacji. Była to kwota ok. 490 tys. złotych. W sumie wydatki, jakie miał ponieść szpital nie planowane w budżecie i nie przez szpital zaciągnięte, w sumie wyniosły 8 mln złotych!

Liczyłem na to także, że za dyżury lekarskie zapłaci budżet, ale Sąd Administracyjny uznał, że szpital jest następcą prawnym i powinien pokryć tę kwotę z własnych środków. Sytuacja zapowiadała się dramatycznie. Wychodzę z propozycją, aby przekształcić szpital w spółkę prawa handlowego, której właścicielem będzie Urząd Marszałkowski, z możliwością przekazania udziałów pracownikom za 20 miesięcy z tytułu „203 zł.” oraz tzw. godziny nadliczbowe. W ten sposób to szpital uniknąłby wydatku finansowego na ok. 7,5 mln zł. ale na to muszą zgodzić się sami pracownicy. Urząd Marszałkowski przyjmuje moją propozycję i wyraża zgodę na przeprowadzenie referendum. Spotykam się w szpitalu grupach i po kolei wyjaśniam, na czym miałoby to polegać i jakie efekty byłyby z tego powodu dla szpitala jako zakładu oraz dla pracowników w przyszłości. Pacjenci nie odczuliby tego przekształcenia, ponieważ przedstawiciele Kasy Chorych na spotkaniu z Zarządem Województwa potwierdzili, że kontrakt na świadczenia medyczne Zakładu Niepublicznego będzie kontynuowany tak, jak w chwili obecnej.

Po ogłoszeniu tej propozycji i rozpoczęciu rozmów wyjściowych w poszczególnych grupach zawodowych, rozpoczęła się równocześnie kontrakcja tej samej grupy osób, co zawsze. Buntowanie i podsycanie nastrojów, pogłoski o zwolnieniach oraz różne posądzenia przy włączeniu się w tą sprawę środków masowego przekazu. Gorączka opanowała szpital. Z zewnątrz, wśród osób zajmujących się zagadnieniami służby zdrowia propozycja ta uznana została także za słuszną, jako droga wyjścia z tej sytuacji nie tylko dla szpitala w Krośnie. W końcu przeprowadziłem referendum. Pracownicy wypowiedzieli się w zdecydowanej większości przeciw tej propozycji. Przeciwnicy zwrócili się wcześniej do PIP-u z interpretacją, czy może nastąpić zmiana należności na udziały. PIP odpowiedział, że pracownik nie może zrzec się pensji i słusznie, ale nikt nikomu nie zabroni wybrać i wpłacić na konto szpitala pieniędzy. Ale tu nie o to chodziło. Tu głównie chodziło o odrzucenie tej propozycji. Pielęgniarki, które chciały zgodzić się na takie propozycje, były wręcz przymuszane do jawnego wypełniania ankiet w niektórych oddziałach, pod presją lekarzy. Pytam jednego z lekarzy, dlaczego nie? Proste odpowiedział. W niepublicznym będzie ograniczona możliwość diagnozowania prywatnych pacjentów na koszt szpitala. Pracownicy coraz częściej zwracają się do mnie o wypłatę „203 zł”, a środków brak. Owszem staram się wypracować jakieś pieniądze, aby chociaż w części to zapłacić. Najtrudniejszym miesiącem w budżetach rodzinnych jest wrzesień. Przy okazji wypłaty we wrześniu jakieś dodatkowe pieniądze na pewno mniej zarabiającym pracownikom i ich rodzinom byłyby ogromną pomocą. Zbilansowane środki pozwoliłyby na zapłacenie „203 zł.” wszystkim pracownikom za I kwartał 2001r. Wcześnie sąd przyznał lekarzom prawo do dodatkowego wynagrodzenia za godziny nadliczbowe i zalecił wypłaty tych wynagrodzeń do 31.08.2001r. Zwołałem lekarzy na salę konferencyjną i poinformowałem ich, ze nie jest możliwa wypłata tej sumy w jednorazowej formie, ponieważ Kasa Chorych nie wywiązała się z obietnicy podwyższenia kontraktu i szpital nie dysponuje taką kwotą. Mogę jednak wypłacić wszystkim „203” za I kwartał, bo jest to łącznie mniejsza suma. Składam propozycję, aby wyrazili zgodę na to, iż wypłacę im te należności w pięciu kolejnych ratach od października 2001r począwszy, po 20% całej sumy, co miesiąc. Na sali przyznali mi rację i wyrazili wstępnie zgodę, ale aby mogli się wypowiedzieć wszyscy, padła propozycja, aby radca prawny przygotował ankietę, którą oni wypełnia. Ankieta została przygotowana i rozdana. Zaczęły spływać pierwsze ankiety i wszystkie wskazywały, że wyrażają zgodę na tę propozycję. Na początku września dokonałem więc wypłaty wynagrodzeń wraz z zaległym „203 zł” za I kwartał 2001r. razem. Po około 10 dniach na kilka dni przed wyborami do parlamentu zgłosił się do mnie jeden z zastępców dyrektora banku i oszołomiony oświadcza: panie dyrektorze, komornik zajął konto szpitala, tak, ze powstał debet 50 tys. zł. na wniosek kilkunastu lekarzy na godziny nadliczbowe. O takim skandalu jeszcze nie słyszałem, oświadcza, tym bardziej, ze są to jedni z najbogatszych ludzi i najlepiej zarabiających w szpitalu. Analizuję listę lekarzy, którzy poszli do komornika, widzę, że są nazwiska lekarzy, których wynagrodzenie w szpitalu wynosi od 6 do 10 tys. zł. w tym także małżeństwa, których wynagrodzenie łącznie przekracza 15 tys. zł. miesięcznie. Ponadto na liście są lekarze, którzy wcześniej wypełnili ankiety, iż wyrażają zgodę na wypłatę w ratach. Na koncie szpitala było ponad 700 tys. zł., przeznaczone na zapłatę dostawcom za leki i sprzęt. Organizatorami „akcji” byli znowu ci sami, m.in. przewodniczący Okręgowej Izby Lekarskiej Delegatury w Krośnie pan Jakubowicz oraz ordynator oddziału stacji dializ, członek komisji zakładowej NSZZ „S” pan Janusz Glazur, uzurpator do fotela dyrektorskiego od czterech lat, jak był wcześniej nazywany przez samych lekarzy.

Jestem całkowicie zaszokowany zaistniałą sytuacją i zbulwersowany tym skandalem niemającym drugiego takiego odpowiednika w skali kraju i Europy. Pracownicy blokują konto własnego zakładu pracy, oczywiście niektórzy, bo im lakiery na samochodach wypłowiały i nie patrzą na tych, co nie mogą powiązać końca z końcem. Skandalem jest także to, że komornik za wypisanie kawałka papieru, zgarnia dla siebie około 200 tys. złotych!! Kto i kiedy przyznał im takie prawa i kto w głównej mierze komornikiem został. Oczywiście większość lekarzy nie poszła do komornika i czekała. Wypłaciłem im tak, jak było uzgodnione w pięciomiesięcznych ratach. Byli także tacy, którzy pisali, że zrzekli się tych pieniędzy, uzasadniając to trudną sytuacją zakładu oraz tym, że przecież pieniądze za dyżury już pobrali, a ta sytuacja jest tylko wykorzystaniem luki prawnej. Na marginesie wyjaśniam, że w całym kraju lekarze uzyskali wyroki sądowe, wypłacone im tylko zostały w dwóch szpitalach w Polsce, a w pozostałych nie otrzymali żadnych pieniędzy i do komornika nie poszli w żadnym innym szpitalu. Wręcz przeciwnie w wielu szpitalach pracownicy zgadzają się na obniżkę wynagrodzeń, by ratować zakład.

(…) Próbowałem jeszcze interweniować przez Urząd Marszałkowski, ale bez skutku. W tej sytuacji pod koniec lipca zwołałem spotkanie z lekarzami, przedstawiłem sytuację i wyjaśniłem, że nie jestem w stanie wypłacić tych należności i zaproponowałem wypłatę w 5 – cio miesięcznych ratach od października począwszy. Wszyscy na Sali wykazali zrozumienie, komentując tą propozycje jako do przyjęcia, ale sami zaproponowali, aby każdy wypowiedział się w formie ankiety, bo to sprawy indywidualne. Ankiety opracowała Pani mgr Śniegórska i rozdała na oddziały. Ankiety zaczęły spływać wyrażające zgodę na takie rozwiązania. Nie było ani jednej ankiety, która sprzeciwiałaby się temu pomysłowi.

Wrogowie wyczuli kolejna szansę. W myśl zasady im gorzej tym lepiej zainspirowali blokadę konta szpitala. Inspiratorami byli Panowie Jakubowicz i Glazar.

Dla mnie był to szok. Na koncie szpitala powstał debet. Zwołałem naradę ordynatorów z udziałem Pana Jakubowicza jako przewodniczącego Izby Lekarskiej oraz Zw.Zaw. Lekarzy i powiedziałem wprost, że jeżeli im nie zależy na szpitalu to niech to powiedzą wprost a ja przestane się szamotać.

Lekarze, zwłaszcza ci wprowadzeni w błąd rożnie próbowali jakoś z tego wyjść.

Udałem się na Zarząd Województwa, gdzie zreferowałem sytuację i przedstawiłem koncepcje wyjścia z tej sytuacji.

Jedną z niej było ubieganie się o przyznanie kredytu bankowego w wysokości 2,5 mln zł.

W tym czasie negocjowałem z firmami, aby nie blokowały dostaw, ponieważ sytuacja spowodowana jest nie z mojej winy. Spotkałem się ze zrozumieniem wszystkich dostawców poza jedna, która dostarczała erytropoetynę. Później dowiedziałem się, że było to z inspiracji Pana Glazara.

Mimo wszystko powoli zacząłem wyprowadzać zakład z dramatycznego położenia i w tym momencie wrogowie przystąpili do ostatniego ataku. Pisanie bzdurnych donosów, publikowanie fałszywych oskarżeń. W tym czasie wybory wygrała SLD Po wyborach parlamentarnych w 2001r. jeden z posłów SLD oraz senator SLD z Przeworska złożyli deklarację członkom Kola SLD na spotkaniu w Krośnie, że mnie „załatwią”. Informację taką otrzymałem zaraz po tym od jednego z członków SLD, pracownika szpitala, który był na tym spotkaniu.

W niedługi czas po tym fakcie poseł SLD- Firak przy udziale części członków Komisji Zakładowej Solidarności złożył przeciwko mnie doniesienie do prokuratury,

Zainteresował się również Premier Miller. Dyrektor Departamentu Ministerstwa Zdrowia Pan Kapitan w lutym 2002 r. przynaglał mnie telefonicznie „proszę natychmiast przesłać wszystkie dane o zmianach w szpitalu, bo Premier Miller już piąty raz o nie pyta i jest szczególnie tą sprawą zainteresowany!” (potrzebna im była afera, bo rządzić nie potrafili)

Rozpoczęła się ogromna nagonka prasowa na mnie. W zakładzie pojawiła się kontrola NIK. Za wszelka cenę starano się doprowadzić do odwołania mnie z funkcji. Atmosfera stawała się coraz bardziej ciężka a samo zarządzanie utrudnione, bo odciągano mnie do pisania niekończących się wyjaśnień.

W końcu powiedziałem na jednej z narad, że nawet, gdy mnie nie odwołają to ja złożę rezygnację.

Rada Ordynatorów wydala o mnie pozytywną opinię pomimo wywołanego skandalu.

Rada Społeczna wypowiedziała się przeciwko mojemu odejściu ze stanowiska.

Nagonka na mnie w mediach inspirowana przez polityków SLD i PSL oraz osób już wymienionych była ogromna.

Gdy na ostatnim Sejmiku, w którym uczestniczyłem radny SLD Pan Jucha wypowiadał się do telewizji ogólnopolskiej, że szpital ma 27 mln zł długu i firmy zablokowały już konta na 5 mln zł stwierdziłem, że mogą oczerniać mnie, ale niech nie szkodzą szpitalowi, bo go zniszczą!

Kłamstwa publikowane przez radnego, który był równocześnie członkiem Rady Społecznej szpitala były szczególnie szkodliwe. Powiedziałem wówczas, że szpital jest obecnie jak kryształ, najlepszy w województwie i notowany  na 12 miejscu w kraju, ale jeżeli będą w niego uderzać to tak jak kryształ rozpadnie się na kawałki. Pan Jucha był szczególnie aktywny, ponieważ prowadził biuro poselskie Pana Firaka, który złożył doniesienie na mnie do prokuratury.

Rozpocząłem negocjacje z firmami, aby zgodziły się na dalszą prolongatę spłat należności bez blokady dostaw leków. Wszystkie firmy poszły wcześniej na ugodę i teraz także wyraziły zgodę na prolongatę spłaty, kontynuując dostawy, komentując w odpowiedni sposób tych, co zablokowali konto. Tylko jedna firma dostarczająca erytropoetynę, Hand-Prod zablokowała dostawy. Oczywiście lek na stację dializ. Czyżby kolejny zbieg okoliczności, czy działania uzurpatora Glazara (nazywanego przez lekarzy kijanką)?

Muszę tutaj wspomnieć, że wybory wygrała SLD PSL, a AWS przegrał z kretesem. Konsekwencja wprowadzanych reform oraz fakt, iż instytucja TV, prasa jest w rękach SLD. Mimo wszystko zaplanowane na październik uroczystości z okazji 100-lecia szpitala odbyły się. Po mszy w Kaplicy szpitalnej celebrowanej przez Biskupa i transmitowanej przez radio Fara, odbyło się poświęcenie tablicy upamiętniającej obchody 100-lecia. Sytuacja finansowa szpitala stawała się jednak bardzo trudna. Nie widzę innego wyjścia, jak tylko ubiegać się o kredyt bankowy i zapłacenie firmom należności za leki. Coraz częściej prasa zaczyna publikować informacje uzyskane głównie od byłego V-ce Wojewody, pana Juchy z SLD, o rzekomych gigantycznych długach szpitala. Raz jest to kwota 27 mln, raz 24, a innym razem jak Pan sam Janusz Glazur podaje kwotę około 40 mln złotych. Ten ostatni jak się później dowiedziałem nie pojmował, że bilans zamknięcia danego roku, jest bilansem otwarcia i straty z poszczególnych lat dodawał i w ten sposób publikował je jako dług, nie mówiąc już o tym, że w ogóle nie odróżniał amortyzacji jako straty własnej, lecz traktował ją jako dług.

Były V-ce Wojewoda z SLD z kolei zobowiązania krótkoterminowe podawał jako dług, zobowiązania ogółem też jako dług. Teraz zrozumiałem dlaczego zakład Fabos, którego kiedyś był dyrektorem, już nie istnieje dawno. Na komisjach Sejmiku wniosek o poręczenie kredytu z kolei jest przeciągany w nieskończoność. To komisja budżetowa, to znowu komisja zdrowia i na odwrót, a czas ucieka. Firmy dostarczające leki denerwują się coraz bardziej. Informacje przesadzane o złej kondycji szpitala podawane coraz częściej. Komuś bardzo zależy, aby szpital znalazł się w beznadziejnej sytuacji. Prezes Firmy Partner zaczyna pisać gorączkowe pisma, że firmy dostarczające środki czystości, żywność, zaczynają blokować dostawy, ponieważ szpital nie płacił spółce za usługi. W tym to czasie ma odwiedzić szpital komisja wizytatorów z Centrum Monitorowania Jakości w Ochronie Zdrowia, w celu ponownego przyznania akredytacji na kolejne trzy lata.

Rozpocząłem gorączkowo poszukiwać szybkich rozwiązań, które uspokoją dostawców. Przypomniałem sobie, że kilka firm chętnych do obsługi szpitala składało oferty o wejście udziałami do spółki „Partner”. Analiza, która z nich jest najbardziej wiarygodna, okazuje się, ze są trzy firmy duże, które były zainteresowane takim rozwiązaniem. Jedna z nich to firma z kapitałem włoskim, druga niemiecka, a tylko jedna polska. Dodatkowo w ofertach dwie pierwsze mogły przedstawić referencje szpitali zagranicznych, ale ani jednego polskiego. Tylko firma z polskim kapitałem przedstawiła referencje polskich szpitali, a ponadto miała wysoki kapitał założycielski oraz przygotowywała się do uzyskania certyfikatu ISO. Wybór padł na polską firmę, władze zostały powiadomione, ale decyzji jeszcze ostatecznej nie podjęto. Był listopad, gdy kolejna komisja Sejmiku oddaliła wniosek o poręczenie kredytowe. W tym momencie zadzwoniłem do prezesa spółki, aby rozpoczął rozmowy o podwyższenie kapitału przez polską firmę. Umowa była bardzo korzystna dla szpitala. Akt notarialny przewidywał, iż nie będzie zwolnień, firma będzie tworzyć nowe miejsca pracy, odnowi bazę szpitalną, oraz doposaży szpital w aparat do rezonansu. Akt notarialny uspokoił dostawców dla spółki i odblokowali dostawy. Z firmami dostarczającymi leki i sprzęt medyczny, rozmawiałem oddzielnie. Sytuacja nieco się uspokoiła, ale nie była jeszcze normalna. Nadal ubiegam się o przyznanie kredytu, trwa to już dwa miesiące!. W tym czasie dowiaduję się, że poseł SLD Firak, doniósł do prokuratury na podstawie donosów pracowników, że szpital jest szabrowany i pieniądze wpływają do spółek. Sensacje w gazetach podsycane przez niektórych pracowników już szykujących się do objęcia stanowisk. A tak na marginesie, po występie posła Firaka w Sejmie (kompletnie zalany na mównicy sejmowej), odnoszę wrażenie, że dwie izby parlamentarne, to za mało, potrzebna jest jeszcze jedna - izba wytrzeźwień. Ja jestem spokojny, ponieważ wiem jedno, szpital nie traci na takim rozwiązaniu, ale zyskuje. Spółka przecież świadczy usługi po kosztach bez zysku, a wypracowany ewentualny zysk z działalności poza szpitalnej ma przekazać właścicielowi, – czyli szpitalowi. To szpital jest właścicielem, a nie odwrotnie. Fakt, iż od stycznia miał wejść inwestor strategiczny, spowodowany był tym, iż spółka na działalności szpitalnej poniosła szacunkowo około 300 tys. złotych strat. I takie rozwiązanie było dla szpitala niezwykle korzystne. Dostaje telefony z Departamentu Zdrowia i jakiś rozmówca mówi mi gorączkowo, abym natychmiast przesłał dokumenty do Ministerstwa, ponieważ Premier Miller jest bezpośrednio zainteresowany sytuacją szpitala w Krośnie. Doprawdy myślę sobie? Z uwagi na szpital, czy z uwagi na moją osobę? Jeżeli troszczy się o szpital, to proponowałbym raczej na Banacha, gdzie jego minister zadłużył ten szpital najbardziej w kraju. A jeżeli o moja osobę, to jestem w stanie to zrozumieć, w końcu stoimy po dwóch stronach.

Za trzy kwartały 2000r. dzięki utworzeniu spółki obniżył koszt około 1 mln 200 tys. zł. Z zysku działalności poza szpitalnej spółka kupiła „sztuczną nerkę” dla szpitala, a ponadto, szpital otrzymał 100 tys. zł. czynszu za trzy kwartały 2000r., którego by nie było, gdyby całość była nadal razem.

Donosy uważam za absurdalne, nie do przyjęcia i całkowicie wynikające z braku wyobraźni donosicieli. Kończy się rok i nadchodzi 2002. To wszystko, to jakiś horror. Jednego dnia w styczniu pojawiają się u mnie w gabinecie dwaj policjanci, aby znaleźć dokumenty dotyczące spółki „Partner”. Zbaraniałem. Tłumaczę, że ja w gabinecie dokumentów nie trzymam, od tego są poszczególne komórki organizacyjne i mogę Panów poinformować, gdzie ich szukać. Tak, ale my mamy przeszukać pana gabinet. Przeszukują. Zabierają jakiś fragment papieru, na którym jest wyraz spółka. Dowiaduję się, że w tym samym czasie, taka sama akcja toczy się u mojej zastępczyni d/s organizacyjnych oraz u prezesa spółki. W spółce zabierają faktury, w szpitalu umowy itd. Następnie następuje przeszukanie w domach. To samo, jakieś zapiski z wyrazem spółka zabierają. W gazetach, a zwłaszcza tych ideowo sobie bliskich „ Super Nowości „oraz „ Gazeta Wyborcza”. Prześcigają się w donosach. Na potwierdzenie tego, że to nie są informacje, tylko donosy, a wręcz nagonka, świadczy fakt, iż jeden z pracowników zdenerwowany zadzwonił do redaktorki Gazety Wyborczej z pretensjami. W odpowiedzi usłyszał: „o co panu chodzi, przecież to nie jest atak na pana, tylko na Jędrzejowskiego”. A on mówi, tak?! , a więc to nie informacje, tylko atak i odłożył słuchawkę.

W tym samym czasie próbuje prowadzić dalej zaplanowany na rok 2002 program naprawy, który zakładał wydzielić ze szpitala zakłady rehabilitacji oraz poradnie specjalistyczne, oprócz poradni konsultacyjnych. Na tej operacji szpital w roku powinien zmniejszyć stratę bilansową o 1 mln 500 tys. zł. Dlaczego? Powód prosty. Jeżeli poradnie są zintegrowane ze szpitalem, diagnozowanie pacjentów jest na koszt szpitala, jeżeli zostaną oddzielone, będą musiały szpitalowi za diagnostykę płacić. I to właśnie był podstawowy ból. Skończy się załatwianie prywatnych pacjentów na koszt szpitala. W tym samym czasie na początku lutego pojawia się kontrola NIK. Jak się później dowiedziałem na wniosek przewodniczącego delegatury w Krośnie pana Jakubowicza oraz przewodniczącej KZ „Solidarność” pani Sznajder. W pewnym momencie jeden z inspektorów publikuje w Gazecie Wyborczej, że jest to dzika, bezprawna i samowolna prywatyzacja! Jaka? To tylko propozycja zaopiniowana przez Radę Społeczną i oczekuje na decyzję Sejmiku. Ale Sejmik nie podejmuje tego tematu. Jestem poproszony na posiedzenie Zarządu Województwa. Przedstawiam sytuację jaka jest i co się stanie ze szpitalem, gdy nie nastąpią szybkie, odważne decyzje. Ale odwagi nie ma, natomiast dowiaduję się z prasy, że Zarząd postanowił mnie odwołać, bo „wyczerpałem już możliwości”. Wniosek o odwołanie złożyli prezydent Miasta Krosna Zimka, i przewodniczący Miasta Krosna Zborowski. Ten drugi Pan dużo mógł się dowiedzieć o zarządzaniu, bo po trzech miesiącach w Hucie, właściwie wyleciał z hukiem. No cóż, skoro tak, to ja nie mam nic do powiedzenia. Powstała dziwna sytuacja. Koncepcję przekształceń zakładu opracowałem w Krośnie, a w innych szpitalach w Polsce ją powielano, a ja mam za to odpowiadać.

No ale, aby odwołać mnie, musi być spełniony wymóg formalny, czyli opinia Rady Społecznej. Rada Społeczna jest przeciwna odwołaniu mnie. Wówczas to zostaje poproszony na Zarząd i przedstawiają mi alternatywne rozwiązanie. Złożenie rezygnacji. Nigdy nie prosiłem o funkcję, ani też nie miałem zamiaru opierać się i żebrać o stanowisko. Strach w oczach członków Zarządu oraz zbliżające się wybory samorządowe, nie miało to wszystko sensu. Złożyłem rezygnację z dniem 31.03.2002r. Będzie to miało dla mnie fatalne następstwa. Po moim odejściu powierzono obowiązki mojej zastępczyni na okres 2 miesięcy. Cały czas trwa kontrola NIK. Podczas składania wyjaśnień ustnych oraz na piśmie jeszcze w czasie pełnienia funkcji, jestem przez inspektorów informowany, że jeżeli wszystkiego nie wyjaśnię, to zawsze będzie pan miał możliwość wniesienia zastrzeżeń do protokołu, gdybym wszystkiego do końca nie wyjaśnił.

Wcześniej udzieliłem dwóch wywiadów w pewnych odstępach czasowych pt. „Rozniecanie sensacji szkodzi”, po raz drugi „Komu przeszkadza dobry szpitala”. Gdy w publikatorach pojawiały się objawienia, głoszone przez pana Glazura, o gigantycznych milionach, „jakie mógł ponieść szpital, gdyby nie on”, ogarnia mnie „pusty śmiech”. Znam go i jego wiedzę na ten temat, bo przez lata jako jedyny, na odprawach notował to, co mówię, a później chodził i prosił o wyjaśnienia, o co chodzi. Gdy usłyszałem o jego genialnych wyliczeniach, nie wytrzymałem i napisałem „list otwarty” do Zarządu Województwa, który zakończyłem słowami, iż ignorancja, niekompetencje i despotyzm zniszczy ten „wspaniały szpital”.

Inspektorzy NIK zakończyli kontrolę w kwietniu, ale protokołu nie pozostawili w szpitalu. Przekazali go panu Jakubowiczowi w czerwcu. Gdy ten objął stanowisko, wypowiedział się w TV, że na razie nic nie wie, bo „to dla niego czarna magia”. Protokół podpisał bez zastrzeżeń. O tym fakcie dowiedziałem się z opóźnieniem oraz kopia tego dokumentu, drogą nieoficjalną dotarła do mnie później. Od razu widać, że w protokole jest masa bzdur, ale na moje wyjaśnienia i zażalenie, otrzymuję odpowiedź, że nie przysługuje mi prawo do składania wyjaśnień. Czyżby czekała mnie kolejna mistyfikacja! Taka jak z kontraktem?

Zanim wystąpienia pokontrolne zostały przesłane do szpitala, przekazane zostały do Gazety Wyborczej! Potwierdza to fakt, że kiedy w Gazecie Wyborczej ukazały się treści wystąpień pokontrolnych, nie było ich jeszcze w szpitalu, co stwierdził w wywiadzie Jakubowicz. Później znowu drogą nieoficjalną otrzymuję wystąpienia pokontrolne i czytam je, jak istny horror!

1. Nie obciążył spółki Partner kosztami pary technologicznej na kwotę 1 mln 484 tys. zł. – niegospodarność. (Przecież to kompletna bzdura. Para technologiczna była materiałem powierzonym i nie wchodziła w skład ceny, w strukturę kosztów. Było to rozwiązanie najbardziej korzystne dla szpitala. Skąd oni to wzięli, skoro nie kontrolowali spółki.

2. Szpital poniósł straty, ponieważ cena za km. transportu sanitarnego w Krośnie wynosi tyle x, w szpitalu w Jaśle tyle, w związku z tym, ilość kilometrów razy koszt za kilometr, wychodzi potworna strata. Co za gigantyczna bzdura. Po pierwsze nie można porównywać transportu w dwóch różnych jednostkach, w dwóch różnych miejscowościach, bo to nie ten sam kierowca, nie ten sam samochód, nie te same warunki itd., itd. Takich porównywań nie można robić. To jest naciąganie i mistyfikacja. Mało tego. Czytam dalej. Koszt transportu sanitarnego w Jaśle, to 1,20 za km., a w Krośnie 2,94 zł. Tłumaczyłem im, że w kosztach transportu w Krośnie figuruje koszt sanitariusza, w Jaśle kosztu sanitariusza nie ma. Ale nie pomaga i znowu ilość razy sufit, wyszło. Dodaję te składowe do mniemanych strat, okazuje się, że są mniejsze, niż podaje to protokół. Nie umieją panowie dodawać?

Następnie porównują czynsz dzierżawny, jaki szpital dał za dzierżawę z maksymalną stawką w biurze pośrednictwa nieruchomościami. A przecież szpital nie jest biurem pośrednictwa nieruchomościami, takich porównań robić nie wolno. A już w żadnym wypadku, na podstawie takich porównań nie wolno opisać strat, jest to żonglowanie kwotami w celu oszkalowania mnie.

1. Szpital przekazał spółce „Partner Trans” kwotę 494 tys. zł., pomimo braku wolnych środków – totalna bzdura Wyraźnie ich poinformowałem, że są to pieniądze na odprawę dla zwalnianych. Jeżeli szpital by nie przekazał tych pieniędzy swojej spółce, to musiałby zapłacić większą sumę razem z odsetkami.

2. Szpital dał zaliczkę spółce „Partner Trans” na łączną sumę 7 mln. 700 tys. zł. Kwota ta powstała na wskutek tego, ze szpital powołując spółkę nie wyposażył jej w kapitał obrotowy, bo tak było korzystniej, aby uniknąć jednorazowego wydatku. Przyjęto zasadę zaliczkowania co miesiąc na wynagrodzenia, a kwota zaliczki na koniec miesiąca była rozliczana w ramach faktur za wykonane usługi. A oni dodali do siebie zaliczki ze wszystkich miesięcy w roku, prawie z dwóch lat, no i wyszło. W kolejnych punktach jest jeszcze tyle bzdur, że ich nawet nie będę wymieniał. Ale podam przykład. Szpital płacił pogotowiu 90 tys. zł. za system powiadamiania z zakresu ratownictwa, co uznali kontrolujący za niegospodarność. Więc cóż? Szpital miał w takim razie zdaniem tych Panów, utworzyć własny ośrodek powiadamiania, którego koszt powstania wynosiłby 180 tys. zł., nie licząc kosztów jego utworzenia. No i jaki miałby numer?, nie mówiąc, że powstałby chyba chaos w powiadamianiu ratunkowym! Bezsens i kompletny brak wyobraźni? czy tak miało być.

Środki masowego przekazu prześcigają się w oszczerstwach, zwłaszcza te, co zawsze. Konsekwencja tego 6.09.2002r. zostaje wezwany do prokuratury, gdzie przedstawione zostają mi zarzuty. Treść zarzutów w załączeniu. W sumie szkoda wielkich rozmiarów, w związku z tym prokurator żąda oddania paszportu oraz poręczenie majątkowe w wysokości 50 tys. zł. Paszport proszę, ale poręczenie nie wpłacę, bo nie posiadam takiej możliwości. Proszę mnie aresztować, niech się cieszą. Składam odwołanie do Sądu za pośrednictwem adwokata, który zmniejsza poręczenie do kwoty 10 tys. W prokuraturze składam wyjaśnienie na piśmie. Po pewnym czasie zostaje ponownie wezwany i otrzymuję pismo ze zmianą zarzutów. Z treści zarzutów usunięte zostało, że nie ma kosztów pary technologicznej na 1.500 mln zł., nie ma straty z tytułu transportu i jakiś kolejny milion. Bagatelka 2.500 mln ubyło z zarzutów , ale o tym nikt, ani słowa.

Utrzymują natomiast zarzuty:

1. Szpital nadpłacił spółce za pranie 230 tys. zł. Kompletna bzdura. Spółka na działalności szpitalnej poniosła stratę, to jak można było nadpłacić? No, ale niech mu będzie.

2. Dofinansowałem spółkę „Partner Trans” w kwocie 494 tys. zł.

3. Jeżeli aparat do kruszenia kamieni kosztuje 840 tys. zł. netto, a szpital zapłacił 940 tys. zł., bo był to zakup ratalny, no to każde dziecko wie, jak kupuje hulajnogę, że za gotówkę, to kosztuje 100 zł., a jak na raty to 120 zł. To był dodatkowy donos ze szpitala, geniusze go odkryli !

Ponadto na próbę moich wyjaśnień prokurator raczej nie chce słuchać, bo,czy tak, czy tak, musi wnieść akt oskarżenia. Zakończył śledztwo 19 lutego 2003r. trwające od listopada 2001r. Jedni robią mi zdjęcia, inni pobierają odciski i jestem aferzystą. Tak więc maja aferzystę, afery tylko nie znaleźli. Udało się, tak długo czekali. Rządni wendetty starają się jeszcze o to, aby mnie oskarżyć, że doprowadziłem szpital do bankructwa!

Pamiętam, że przed odejściem zażądałem bilansu zamknięcia. Nagabywali mnie dziennikarze, po co mi to? Odpowiadałem: po to, aby przyszły zarząd swoich błędów i niekompetencji nie próbował przerzucać na mnie. Dlatego chcę mieć czarno na białym, w jakiej kondycji pozostawiłem szpital.

Przypomnę jaka była sytuacja na koniec 2001r. – dług wobec dostawców towarów i usług wynosił 9 mln. Należności, jakie szpital miał wynosiły 5 mln. 230 tys. zł.

Zaznaczam, że w tym długu tkwiły następujące pozycje przez szpital nie zawinione: 2 mln. 500 tys. po byłym WKTS, prawie 500 tys. to odprawy dla zwalnianych pracowników nie szpitalnych, a WKTS-u, 1 mln. 500 tys. godzin nadliczbowych dyżurów lekarskich, wypłata tzw. „203” – około 1 mln zł. Jest to kwota, która rzutuje na to, iż gdyby nie te wydatki narzucone z zewnątrz nie przez szpital spowodowane, to dług wynosiłby ok. 4 mln. 500 tys. a skoro należności wynosiły ponad 5 mln to szpital miałby zysk . I to są fakty, których ukryć się nie da, bo są w dokumentach wszędzie. W szpitalu, w prokuraturze i Sejmiku Województwa także. Tak więc kwota zadłużenia wynikała nie z działalności szpitala ale z narzuconego odgórnie nakazu wypłaty nie swoich zobowiązań, bez zapewnienia środków na ten cel. Gdyby nie te szkodliwe działania zewnętrzne działania, dług wobec dostawców, towarów i usług wynikający z działalności szpitala w ogóle by nie istniał, a szpital byłby na plusie.

W okresie kilku miesięcy po moim odejściu, a zwłaszcza w II połowie 2002r. dług szpitala w wyniku działania jest 2 x większy od długu, jaki powstał na przestrzeni 3 lat i 3 miesięcy. Mówię o długu w działalności szpitala. W międzyczasie zlikwidowano spółkę „Partner”, jako złą i zaprowadzono stare dobre czasy. Spółka „Partner Trans okazała się dobra, bo było potrzebne stanowiska dla pana Zborowskiego. Kolejny zasłużony przy odwoływaniu mnie, bo nawet na sejmiku w marcu 2002r. przyjechał z czarna teczką, do której nikt nie chciał zaglądać. Bzdurne donosy nawet przez moich wrogów nie chciały być wysłuchane, może z uwagi na osobę donoszącego.

W tym czasie, tj. na początku roku zostały ogłoszone wyniki sondaży prasowych „Newswek”, „Wprost”, „Rzeczpospolita” na najlepsze szpitale. Szpital w Krośnie uznany został za najlepszy w województwie podkarpackim i jeden z najlepszych w kraju. Dwukrotna akredytacja i zakup odpowiedniej aparatury umożliwiający wykonywanie zabiegów, procedur, nowoczesnymi metodami oraz stałe szkolenie kadry, współpraca z uczelnią przyniosła swoje owoce.

Jaki zostawiłem szpital? Dwukrotnie otrzymał akredytację. Ci, co dzisiaj sobie próbują przypisać ten sukces, to chcę przypomnieć, iż godzinami musiałem im tłumaczyć, co to jest i po co ją zdobywać, na różnych spotkaniach. I tak próbowali ten pomysł torpedować. W wyniku restrukturyzacji powstało 6 nowych oddziałów i 15 poradni specjalistycznych. Nowa pracownie diagnostyczne. Chętnych do pomocy nie było. Powstało 211 nowych miejsc pracy, nie licząc stanowisk w personelu pomocniczym ilość hospitalizacji z 15,500 w 1998r. wzrosła do 24,200 w 2001r. Koszt leczonego pacjenta z 3.100 zł w 1998r. zmniejszył się do 2.400 zł., w I kwartale 2001r. (przed atakiem na szpital). Koszty osobowe do kosztów ogólnych zakładu z 74% w 1998r. zmniejszyły się do 52 % w 2001r. Jak kształtowały się koszty i przychody ogółem w latach 1998 jednostka budżetowa, oraz nowy system 1999, 2000 i I półrocze 2001r. W 1998r. strata wynosiła 9 mln. 800 tys. zł bez amortyzacji. W 1999r. natomiast 8 mln. 600 tys. zł. z amortyzacją, a bez amortyzacji wynosiła tylko 3 mln 200 tys. zł. W 2000r. zmniejszyła się i wynosiła 2.300 zł. W pierwszym półroczu 2001r. strata ta równała się praktycznie zero. Każdy, kto przychodził do szpitala podkreślał, że nie czuć go szpitalem, czuć świeżością. To wszystko trzeba było zniszczyć, aby obsadzić „swoich” na stanowiskach. A wystarczyło tylko powiedzieć głośno i otwarcie, proszę odejść, nie chcemy dłużej takiego zarządzania. No ale do tego potrzebna jest odwaga, dlatego zastosowano wypróbowaną metodę z poprzedniej epoki, atak zza węgła, metodą donosów i fabrykowania plotek. Z uwagi na chorobę pacjent, jest wylewny, otwarty, łatwo jest wziąć go na zwierzenia, dlatego najwięcej donosicieli w minionej epoce, było usytuowanych w szpitalach. Kto raz podjął się tej ohydnej służby, będzie donosił zawsze i na każdego. Pamiętam dokładnie, że ci co donosili do mnie na swoich kolegów i koleżanki z pracy w szpitalu, w ciągu tych czterech lat mojej pracy, jako dyrektora, ci sami donosili na mnie na policję, do prokuratury , do NIK i do Millera. Znaczną część treści donosów, absurdalnych oskarżeń pod przysięgą składanych na policji i prokuraturze, składam w załączeniu i oświadczam, iż przeciwko tym osobom złożę doniesienie do prokuratury o składanie fałszywych zeznań. Ciekawy jestem, czy te oszczerstwa zostaną ukarane, czy też zostaną umorzone z uwagi na „niską szkodliwość społeczną czynu”.

31.03.2002 roku odszedłem ze stanowiska dyrektora. Szpital był w dobrej kondycji finansowej, ponieważ na swojej działalności na koniec 2001 roku po trzech latach licząc od 01.01.1999r. nie miał długu powstałego w wyniku działalności, a jedynie dług dopisany z innych zakładów oraz tzw.”203”. Były to:

Wynika z tego, że gdyby nie te niekorzystne działania zewnętrzne to szpital nie tylko nie miałby tego długu, ale miałby jeszcze wolne środki pomimo tego, że zainwestował w tworzenie nowych oddziałów, zakup aparatury medycznej oraz dokonałem podwyżek wynagrodzeń..

Po dwóch miesiącach w Zarządzie Województwa odbywa się konkurs na stanowisko dyrektora. Jest 8-u kandydatów. Nieco jestem zdziwiony, ze aż taka ilość chętnych, no ale cóż, ja odbieram funkcję dyrektora raczej jako nieustanny stres i bezzasadne pomówienia.

Konkurs na wskutek zakulisowych rozgrywek, wygrywa pan Jakubowicz, ten sam od donosów. Zarząd nie chce mu powierzyć funkcji w obawie, że zakończy się to katastrofą szpitala, bo jest kompletnie nieprzygotowany. Tutaj muszę wspomnieć, iż podczas jednej z prelekcji w szpitalu, gdy omawiałem zobowiązania oraz ich formę i strukturę dzieląc na; ogółem wymagalne, przeterminowane, długoterminowe, krótkoterminowe, był jedną z osób, która w ogóle tego nie mogła pojąc.

Zarząd chce powierzyć tę funkcję komuś doświadczonemu. W szpitalu z inicjatywy KZ NSZZ „S” powstaje bunt. Przewodzi mu Janusz Glazur, który uzyskał wcześniej przydomek „Uzurpatora”, jak już wspomniałem, nadany przez lekarzy, podczas gdy ja jeszcze pełniłem funkcje, on był pewien, iż zostanie dyrektorem. Zaczął wydawać już polecenia na niektórych oddziałach, o czym informowali mnie pracownicy na bieżąco. Walczył mocno w trakcie protestu o stanowisko dla Jakubowicza, ponieważ miał od niego zapewnienie, że będzie zastępcą. Zarząd ustąpił, no i moi przeciwnicy po 4 latach walki sięgnęli po władzę, obsadzili „stołki” zasłużonymi w „boju”. Jeden z „krzykaczy” działacz po „zawodówce”, ale aktywny zostaje kierownikiem poważnego działu, w randze zastępcy dyrektora.